Agiles Führen im New Work – Die Führungsrolle muss grundlegend neu gedacht werden

Organisationen müssen sich in der Globalisierung, in der digitalen Transformation und im Wettbewerb um Talente bewähren, um überleben zu können. Auf sozialer bzw. kultureller Ebene besteht die Aufgabe darin, die menschlichen Ressourcen verstärkt für das einzusetzen, was sie am besten können und am sinnvollsten tun: Lösungen für Probleme zu finden, Geschäftsmodelle zu entwickeln, Mehrwert für Kundenbedürfnisse zu schaffen, Innovationen hervorzubringen und Krisen zu meistern. Die „New Work“ rückt den Menschen und agiles Arbeiten in den Mittelpunkt. Mit dieser Logik, die auch mehr den Bedürfnissen der jüngeren Generationen entspricht, muss die Führungsrolle und -haltung schon für die nahe Zukunft grundlegend neu gedacht werden. Was heisst das?

Gestern: der beste Fachmann – Morgen: Coach, Enabler und Visionär

Die Führungskraft von morgen ist nicht mehr der beste Fachmann oder die beste Fachfrau. Sie unterstützt die Teammitglieder selbstverantwortlich zu arbeiten, gibt Orientierung und setzt den Rahmen, in dem die Mitarbeiter gute Entscheidungen treffen und sich selbst laufend fachlich und sozial weiterentwickeln können. Weil das Wissen der Organisation nun verstärkt auf der operativen Ebene verankert ist, muss die Führung dafür Sorge tragen, dass alle Aktivitäten und Bemühungen der Organisationsmitglieder vermehrt selbstorganisiert, aber konsequent auf einen gemeinsamen Zweck ausgerichtet sind. Geführt wird über Sinn, Zweck und Vision.

Gestern: Perfektionieren des eigenen Bereichs – Morgen: bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Moderieren von Abstimmungsprozessen

Die Erkenntnis, dass ein bestmöglicher Outcome für den Kunden nur dann erreicht werden kann, wenn Wissen immer wieder gebündelt und vernetzt wird, erfordert das bewusste Aufbrechen von Silos und die Förderung übergreifender Zusammenarbeit. Führungskräfte in der Zukunft werden zunehmend die komplexen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse zwischen den wissenden, selbstverantwortlichen Mitarbeitenden moderieren.

Gestern: Widerspruchsfreiheit schaffen – Morgen: Umgang mit Widersprüchen lernen

Führungskräfte von morgen blenden Widersprüche nicht mehr aus, sondern erkennen sie in Entscheidungsprozessen als realen Bestandteil der Wirklichkeit an. Dies geht jedoch nur mit der ausgeprägten Fähigkeit, mit Konflikten, auch im virtuellen Raum, umzugehen und indem immer wieder mit den Beteiligten in Anbetracht der Widersprüche aufs Neue die bestmögliche Lösung ausverhandelt wird.

Gestern: Entscheidungen auf breiter Wissensbasis und Verlässlichkeit – Morgen: rasche Entscheidungen bei hoher Ambiguität und Unternehmertum

Executive School Studiengang:
Law & Management

Systemische Gruppendynamik

Teams verstehen und wirksam führen

In der VUCA Welt siegt Geschwindigkeit zunehmend. Statt weitere Analysen zu machen, tut Führung gut daran, die wenige vorhandene Zeit und Energien in Prototypen zu investieren und agiler vorzugehen. Die Voraussetzung dafür: sich auf Unsicherheiten einzulassen und wie ein Unternehmer Neues auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Dies zeigt die Corona-Zeit sehr stark. Das Wichtigste ist wohl, schnell, neues auszuprobieren und laufend aus Fehlern zu lernen und stets zu optimieren.

Eine zentrale Kompetenz, den oben angeführten Anforderungen gerecht zu werden, liegt in der Fähigkeit zur Selbstreflexion der eigenen Person und darin, eine angemessene Rolle in selbstorganisierten Teams zu finden.

Über die Autorin / den Autor
Ulrich Königswieser und Renate Glaser Ulrich Königswieser, Mag.Geschäftsführer von KÖNIGSWIESER & NETWORK, Wien. Berater von Veränderungsprozessen, Management-Trainer in den Bereichen Kommunikation, Konfliktmanagement, Führung, Moderation, Change Management und Prokjektmanagement. Er zählt bereits diverse Publikationen im Bereich systemisches Management und systemische Beratung.Renate Glaser ist Partnerin von KÖNIGSWIESER & NETWORK. Die Schwerpunkte ihrer Arbeit sind: die Beratung komplexer Transformationsprozesse, Systemdiagnosen, Strategieentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklung und Konfliktmediation – und nach wie vor die Entwicklung und Implementierung von HR-Instrumenten und –Prozessen.