19. November 2021

Braucht es AI im Rechtsmarkt?

Auch der Rechtsmarkt wird von digitalen Umwälzungen nicht verschont bleiben. Die Frage ist einzig, wie schnell was geschehen wird, und wann die künstliche Intelligenz als letzte Ausbaustufe kommt. Um diese Transformation zu verstehen braucht es eine offene Grundhaltung mit Blick aufs Ganze.

Als angehender Anwalt war ich mit der Frage konfrontiert: Müssen Anwält*innen diktieren oder auch selber tippen können? Ich hatte hier kürzlich anhand einer persönlichen Anekdote gezeigt, wie schon damals, bei der flächendeckenden Einführung von Desktops in Anwaltskanzleien, das Thema Digitalisierung eine Art Generationenkonflikt im Rechtsmarkt sichtbar machte. Fast dreissig Jahre später haben alle Anwält*innen ein Notebook und Smartphone, und die Frage heute lautet nun:  Müssen Anwält*innen auch selbst programmieren können? Mich hat das Erlebnis bei meinem Karrierestart gelehrt, die Entwicklung der digitalen Kompetenz als eine Reise mit ständigen Veränderungen zu verstehen; heute würde man das wohl eher unter den Titeln Agilität bzw. Sprints verstehen. Deshalb sehe ich der stufenweisen Einführung von Legal Tech und AI im Rechtsmarkt entspannt entgegen und erfreue mich an den Vereinfachungen und dem Fortschritt, den dieser Digitalisierungsschritt mit sich bringt.

Die digitale Transformation im Rechtsmarkt könnte entlang der folgenden sieben Schritte ablaufen.

Abb.: Digitale Transformation im Rechtsmarkt in sieben Schritten (Mascello, 2021)

Schritt 1: Die gute Nachricht für Anwält*innen vorweg: Rechtsdienstleister (Kanzleien, Rechtsabteilungen, New Law etc.) wird es auch künftig geben, eventuell sogar mehr denn je. Denn zunächst wird eine Zunahme von Gesetzen zu verzeichnen sein, die die neuen digitalen Herausforderungen adressieren (z.B. Datenschutz, ESG, ITC Recht). Und die Kunden werden diese einhalten (Compliance) und die neuen Risiken (Cyber Risk) absorbieren müssen.

Schritt 2: Unternehmen werden von ihren Rechtsabteilungen erwarten, sie auch im Management dieser neuen Risiken zu unterstützen, d.h. nicht bloss richtigen Rechtsrat zu liefern. Überdies werden sie deren Beitrag zur finanziellen Gesundheit des Unternehmens verlangen (Stichwort: Effizienzsteigerung).

Schritt 3: Rechtsabteilungen werden ihre Ressourcen und ihr Know-how besser managen. Dazu gehört auch, nicht juristische Arbeiten (Legal Operations) zu überdenken, Arbeiten mit technischer Unterstützung durchzuführen und allenfalls nicht nur einen Operations Manager, sondern sogar einen Digital Legal Officer anzustellen.

Schritt 4: Nicht überraschend werden die Rechtsabteilungen ihren Druck an die externen Zulieferer weitergeben. Anwaltskanzleien werden nicht nur aufgefordert, günstigere Honorierungsmodelle anzubieten (tiefere Stundensätze, alternative Entschädigungsmodelle), sondern auch die benötigten Stunden – durch Einsatz technischer Lösungen (z.B. elektronische Durchsicht von Unterlagen in Data Rooms) – zu reduzieren.

Schritt 5: Sollten Kanzleien diesem Kundenbedürfnis nicht nachkommen können oder wollen, werden die Kunden diese Arbeiten direkt Dritten (sog. ALSPs, z.B. Tech Law Unternehmen) weitergeben. Diese sind dazu bereit und werden sich immer besser im Markt positionieren.

Schritt 6: Dasselbe geschieht auch auf Seiten der Rechtsabteilungen. Diese werden sich ebenfalls überlegen müssen, gewisse bisher durch sie ausgeführte Arbeiten neu durch Dritte – schneller, günstiger oder besser – erledigen zu lassen.

Schritt 7: Für die Kunden am bequemsten wäre es, wenn es jemanden gäbe, der die Vorteile aller drei Anbieter (Kanzleien, Rechtsabteilungen und ALSPs) zusammenführen und aus einer Hand anbieten würde. Bis dahin dauert es jedoch noch etwas, weil sich hierfür zuerst die ALSPs konsolidieren und besser organisieren müssen, um als schlagkräftige Anbieter mit einem noch überzeugenderem USP aufzutreten.

Klar, man kann natürlich von grossartigen Apps und Tools reden und regelmässig das Schlagwort Künstliche Intelligenz (KI) bemühen. Solange aber nicht die Bereitschaft besteht, digitale Veränderungen im Markt in der eigenen Strategie bzw. im (noch bewährten) Geschäftsmodell angemessen zu berücksichtigen, solange Wertschöpfungsketten nicht aufgeteilt werden, um gewisse Teile auszulagern oder durch «digitale Helfer» erledigen zu lassen, solange Prozessketten und die Organisation nicht auf digitale Komponenten angepasst werden, und solange durch Anwält*innen genutzte Technik schon als Legal Tech verstanden wird, statt nur von Office Tech (z.B. Kommunikationsmittel, Ablage) zu sprechen, bis dahin wird der digitale Transformationsprozess im Rechtsmarkt wohl noch etwas Zeit brauchen und allenfalls für weitere Generationenkonflikte sorgen. Denn Innovationen und neue technische Entwicklungen werden nicht um vorgängige Genehmigung fragen, d.h. weder Kanzleien noch Rechtsabteilungen haben ein Recht auf «first refusal». Die Veränderungen werden in jedem Fall stattfinden. Die Frage für jeden einzelnen Rechtsdienstleister ist deshalb lediglich, ob, ab wann und in welchem Ausmass man selbst mit dabei sein will.

AI? Das kommt noch früh genug. Bis dahin gibt es genug Vorbereitungsaufgaben zu erledigen.

Über die Autorin / den Autor
Prof. Dr. Bruno Mascello Akademischer Direktor Law & Management der Executive School of Management, Technology and Law der Universität von St.Gallen, Direktor des Executive Weiterbildungsprogramms für Juristen “Management for the Legal Profession (MLP-HSG)”, Rechtsanwalt, Dozent und Autor zu verschiedenen Fragen an der Schnittstelle von Recht und Management.