12. Februar 2019

Die Kanzlei von Morgen entwickeln – Die Form der Zukunft

Dr. Michael Smets ist Associate Professor für Management and Organisation Studies an der Saïd Business School sowie Fellow des Green Templeton College an der University of Oxford, an der er auch promovierte. In den letzten 15 Jahren hat er sich darauf spezialisiert, professionelle Dienstleistungsunternehmen zu untersuchen und zu beraten. Dabei liegt sein Schwerpunkt insbesondere auf Internationalisierung, Innovation und Partnerentwicklung. Er ist Mitglied im Redaktionsausschuss des Journal of Professions and Organizations, im akademischen Beirat des Business Law Magazine und im Expertengremium für den deutschen Legal Innovation Award.
Michaels Forschung wurde in führenden Management-Zeitschriften und Fachpublikationen veröffentlicht; z.B. der Financial Times, bei Forbes, Bloomberg, CNN, CNBC, im Guardian und im The Economist. Laut Thinkers50 ist Michael «die zukünftige Stimme der Führungskräfte-Entwicklung» und einer der 30 aufstrebenden Management-Denker auf ihrem ‘Radar’ für 2019.

Michael, du hast im Dezember auf einer Konferenz der International Bar Association zum Thema Anwaltskanzlei der Zukunft gesprochen. Erzähl uns davon.

Dr. Michael Smets
Dr. Michael Smets

Es war eine faszinierende Veranstaltung, bei der die Zukunft von Anwaltskanzleien in all ihren Dimensionen beleuchtet wurde. Dabei ist deutlich geworden, dass viele der Merkmale von Anwaltskanzleien, die wir für selbstverständlich halten, einem zunehmenden Änderungsdruck ausgesetzt sind; alles, von der Art des Fachwissens über neue Karrierepräferenzen der Mitarbeiter bis hin zu Abrechnungsmodellen abrechenbarer Stunden und der Berufsethik.

Abgesehen davon war es auch inspirierend, neben einer Reihe von Rednern zu Wort zu kommen, die grosse Bemühungen unternehmen, um die Chancen der digitalen Zukunft in der Gegenwart zu etablieren, wie Brian Kuhn von IBM, verantwortlich für die Watson Legal Practice, Peter Lee von Wavelength Law oder Shruti Ajitsaria, die Fuse leitet, den LegalTech Inkubator von Allen & Overy. Sie alle erinnerten mich an das wunderbare Zitat von William Gibson: „Die Zukunft ist schon da, sie ist nur ungleichmässig verteilt“.

 

Das klingt, als ob der Rechtssektor die eigene Zukunft ziemlich gut im Griff hat!

Vielleicht, vielleicht auch nicht. Es war erfrischend zu sehen, dass viele Massnahmen ergriffen werden, um Kunden in die Gestaltung der Zukunft einzubeziehen und von anderen professionellen Dienstleistungsbranchen wie zum Beispiel der Beratung zu lernen. Obwohl es gut war, mehr interdisziplinäre Verbindungen zu sehen, bin ich mir nicht sicher, ob die Verantwortlichen wirklich alle notwendigen Zusammenhänge herstellen, um ein ganzheitliches Bild zu erhalten.

 

Das musst du mir bitte etwas genauer erklären. Was sind diese Zusammenhänge, und wo sind die fehlenden Verbindungen?

Wie ich bereits gesagt habe, sind Anwaltskanzleien mit vielfältigen Verwerfungen und Chancen konfrontiert: dazu gehören technologische Revolutionen durch künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain, sozialer Wandel wie das Verlangen nach besserer Work-Life-Balance und anderen Karrierepräferenzen, Marktrevolutionen wie die „more for less challenge“ und der Markteintritt neuer Konkurrenten. Man darf nicht vergessen, dass all diese Bereiche komplexe Herausforderungen mit sich bringen, die je eine eigene Debatte verdienen. Die viel grössere Herausforderung besteht jedoch darin, dass diese Dynamiken in einer noch komplexeren Konstellation interagieren und Einfluss darauf haben, wie sich Anwaltskanzleien verändern – oder eben nicht. Ich bin davon überzeugt, dass wir diesen Verzahnungen mehr Aufmerksamkeit schenken und das Gesamtbild stärker betrachten müssen, ansonsten werden wir weiterhin mit der Zukunft kämpfen.

 

Bedeutet das, dass „keine Veränderung“ eine Option ist?

Nicht wirklich, aber es ist eine Möglichkeit! Ich denke, dass wir derzeit versucht sind, die falschen Schuldigen für die von uns wahrgenommene Trägheit verantwortlich zu machen. Ich höre oft von der Angst der Menschen vor Veränderungen, der Risikoaversion von Anwälten und dem Fehlen eines „akuten Horrorszenarios“, das Veränderungen unvermeidlich macht. Diese Dynamiken sind zweifelsohne relevant, aber sie lenken uns von der systemischen Trägheit ab, die in den altbewährten Strukturen von Anwaltskanzleien fest verankert ist, die viele Jahre ihre Stärke waren.

 

Wie wird aus einer ehemaligen Stärke plötzlich eine Schwäche?

Inkonsistenz! Oder genauer gesagt – eine falsche Passung. Organisationen ändern sich, wenn sich ihre Umgebung ändert, um ihre Passung zu bewahren. Allerdings tun sie das oft sehr selektiv. Wenn Anwaltskanzleien die Zusammenhänge nicht ganzheitlich betrachten und sich selektiv ändern, untergraben sie ihre ursprünglichen Stärken, da sich die Konfiguration der Elemente verschiebt. Das führt zu Reibung und Trägheit.

 

Wie sollten Kanzleien also ganzheitlicher über Veränderungen nachdenken?

Traditionell stützen sich Anwaltskanzleien auf drei aufeinander abgestimmte Kontrollmechanismen: ihre strategische, operative und finanzielle Kontrolle. In einem kürzlich erschienenen Leitartikel[1] habe ich mir zusammen mit einigen Kollegen vorgestellt, dass sie auf einer Uhr sitzen, angefangen mit strategischer Kontrolle am Mittag, operativer Kontrolle nachmittags um vier und finanzieller Kontrolle abends um acht. Schliessen wir nun die Lücken!

Die strategische Kontrolle ist bekanntermassen schwierig, da es schwer ist, Qualität von professionellen Dienstleistungen zu beurteilen. Daher erfolgt die „Kontrolle“ in hohem Masse durch Kollegialität, Reputation und Routinen, die den Kunden versichern, dass sie die bestmöglichen Dienstleistungen erhalten. Darüber hinaus profitieren Anwälte von Autonomie und persönlichem Ermessensspielraum, um ihre Kunden bestmöglich zu betreuen.

Die operative Kontrolle ist diesbezüglich unproblematischer, da Anwälte relativ homogen ausgebildet werden und an ethische Verpflichtungen gebunden sind. Angesichts dieser persönlichen Autonomie und der ethischen Verpflichtung stützte sich die operative Kontrolle weitgehend auf Anreize, wie etwa erfolgsbasierte Leistungen und Belohnungen – insbesondere in Form von Abrechnungssystemen und dem ’Up-or-Out’ Wettkampf um die wenigen verfügbaren Partnerpositionen.

Das bringt uns zur finanziellen Kontrolle, die bisher recht einfach war, da reine Rechtsanwaltssozietäten keine Fremdbesitzer haben, keine externen Anleger schützen müssen und sich daher in ihrer strategischen Kontrolle ganz auf eine partnerschaftliche Steuerung und Kollegialität konzentrieren konnten. Und hier schliesst sich der Kreis.

Zusammengefasst geht es in dieser Konfiguration um drei traditionelle Themen: Umgang mit „Undurchsichtigkeit von Qualität“, professionelle Fachkräfte und um den – traditionell niedrigen – Kapitalbedarf von Anwaltskanzleien.

Auch wenn einige dieser Elemente in der jüngeren Vergangenheit unter Druck geraten sind, ist intuitiv ersichtlich, dass sie sich als Konfiguration gegenseitig stützen. Der Versuch, ein Element zu verändern, stösst daher zwangsläufig auf Widerstand von anderen Strukturelementen. Das heisst: ein Element zu ändern setzt zwangsläufig die anderen unter Druck. Wenn der Druck stark genug wird, kann daher ein Dominoeffekt auftreten!

 

Könntest du uns diesen Effekt anhand eines Beispiels verdeutlichen?

Nehmen wir die viel diskutierte Technologierevolution: alles von der künstlichen Intelligenz bis zur Datenanalyse. Heutzutage ist es durchaus üblich, dass Kunden ihre Rechtsdienstleister auffordern, ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen, bevor die Dienstleistungen offiziell in Anspruch genommen werden. Das schafft Transparenz. Reputation und Prozesse können an Bedeutung verlieren, solange die Technologie transparent eingesetzt wird. Die berufliche Autonomie kann zunehmend durch Technologieprotokolle eingeschränkt werden. Es stellt sich die Frage, inwieweit Anwaltskanzleien im traditionellen Sinne immer noch von einer professionellen Belegschaft dominiert werden. Welcher Teil der Anwaltskanzleien wird sich weiterhin der rechtlichen Berufsethik verschreiben? Mit den professionellen Kontrollmitteln werden auch die traditionellen Anreizsysteme immer schwächer. Abrechnungsfähige Stunden werden bedeutungsloser, Partnerschaftsrennen verlieren an Bedeutung, da weniger junge Anwälte eine Partnerschaft anstreben und der Weg zur Partnerschaft möglicherweise (noch) nicht für Technologiespezialisten offen ist. Gleichzeitig beklagen sich viele Vertreter – vor allem von kleineren und mittleren Anwaltskanzleien –, dass viele technische Lösungen für sie einfach nicht erschwinglich sind. Die Beschaffung von Fremdkapital wird daher zu einer echten Alternative, die einen Anlegerschutz erfordert und die kollegiale Entscheidungsfindung unter den Partnern unter Druck setzt. Im Grossen und Ganzen würde jedes Element, welches traditionell auf den Erfolg einer Anwaltskanzlei abgestimmt ist, aus dem Gleichgewicht geraten. Aber diese Problematik scheint im Moment nicht viel Aufmerksamkeit zu erhalten.

 

Was bedeutet dies also für Anwaltskanzleien? Wie können sie diesen Übergang zur „neuen Normalität“ schaffen?

Wir können uns vorstellen, dass eine Veränderung auf drei Arten zustande kommt: Erstens können wir uns diese zunehmend mangelhafte Passung als tektonische Verschiebung vorstellen. Trotz oberflächlicher Stabilität – oder Trägheit – baut sich viel Spannung auf. Wenn sich diese Spannung schliesslich entlädt, ist die Veränderung transformatorisch – wie ein Erdbeben. Alternativ, könnte ein ganzheitlicherer Ansatz diese Spannungen bewältigen, da sich mehrere Elemente unseres imaginären Uhrwerks synchron ändern und sich schnell in eine neue, sich selbst erhaltende Konstellation einfinden. Dies erfordert jedoch ein sorgfältig orchestriertes Änderungsprogramm.

Zum Schluss möchte ich unsere „Zifferblatt“-Symbolik auf Neueinsteiger anwenden, zum Beispiel auf ein technologiegetriebenes Rechtsunternehmen – und ich sage bewusst ‘Unternehmen’ statt ‘Kanzlei’. Während traditionelle Anwaltskanzleien sich im Uhrzeigersinn bewegen und regelmässig auf die Trägheitskräfte ihrer eigenen Strukturen treffen, bewegen sich neue Marktteilnehmer gegen den Uhrzeigersinn – aber mit der Laufrichtung, wenn Sie so wollen. Sie werden nicht als Sozietät gegründet, sondern prokurieren externe Investitionen, um ihr technologisches Kapital zu finanzieren. Infolgedessen basieren sie nicht auf Altsystemen, wie Partnerschaftsrennen und abrechnungsfähigen Stunden, sondern entwickeln Anreizsysteme, die für Rechts- und Technologiespezialisten gleichermassen geeignet sind. So sieht man, wie die Dominosteine einer nach dem anderen umfallen! Dieser strukturelle Vorteil erfordert allerdings noch mehr Aufmerksamkeit!

 

Das klingt ein bisschen düster!

Pardon, das war eigentlich nicht meine Absicht, aber es zeigt hoffentlich, wie anders das Bild aussieht, sobald wir Zusammenhänge herstellen und aktuelle Änderungen ganzheitlicher und systematischer betrachten. Das macht letztlich den Unterschied aus!

 

[1]     Smets, M., Morris, T., von Nordenflycht, A., & Brock, D. (2017). „25 years since ‘P2’: Taking stock and charting the future of professional firms.“ Journal of Professions and Organization 4(2): 91-111.

 

Picture by John Barkiple on Unsplash

Über die Autorin / den Autor
Sabrina Weiss Sabrina Weiss ist seit April 2017 wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG). In ihrer Funktion ist sie mit dem Aufbau des Competence Center Law & Management betraut und unterstützt verschiedene Projekte von Prof. Dr. Leo Staub und Prof. Dr. Bruno Mascello.