«Eine gute Führungskraft zeichnet sich nicht durch Vollzeit aus»

Wie Führung mit Mitarbeitenden im Homeoffice funktioniert, ist derzeit ein ganz heisses Thema. In der aktuellen Situation sind Manager*innen auf sich alleine gestellt und müssen sich der neuen Gegebenheit anpassen. Firmen mit Topsharing-Modellen sind hier im Vorteil. Denn diese Tandems haben einen Sparringpartner und können sich austauschen. Die Allianz Cap setzt seit Jahren Topsharings ein. Wir haben beim CEO nachgefragt, was die Vorteile und Herausforderungen bei diesem Modell sind. Ist diese Krise vielleicht der Durchbruch für Topsharing-Modelle?

Kathrin Ott vom Competence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) an der Universität St.Gallen sprach mit Daniel Eugster, CEO der CAP Rechtsschutz. CAP hat aktuell drei Topsharings. Als Vorgesetzter sieht Daniel Eugster die Vorteile beschönigt aber auch nicht die Herausforderungen, die dieses Modell mit sich bringt.

Ott: Sie sind ein starker Befürworter von Job- bzw. Topsharing. War das immer schon so?

Eugster: Ich bin ein Befürworter von Teilzeitmodellen, sofern das Tagesgeschäft, der Kundenkontakt oder organisatorische Gründe dies nicht einschränken. Es ist eine Chance, gute Mitarbeitende zu bekommen oder überhaupt im Unternehmen halten zu können. Das erste Topsharing-Modell in der CAP wurde dann auch von zwei teilzeitarbeitenden Juristinnen vorgeschlagen und nicht von mir initiiert.

 

Ott: Die CAP ist eine Vorreiterin. 2012 gab es die erste Topsharing-Position, mittlerweile sind es drei. Wie konnten die damaligen Bewerberinnen Sie für dieses Modell überzeugen? Fördern Sie heute aktiv Topsharing? Wenn ja, wie?

Eugster: 2012 hatten wir eine Vakanz auf einer Führungsposition. Zwei langjährige Mitarbeiterinnen, die anfangs 100% und später aus familiären Gründen Teilzeit bei uns arbeiteten, unterbreiteten mir den Vorschlag des Topsharings. Ich konnte mir diese Option durchaus vorstellen, bat die beiden Mitarbeiterinnen im Rahmen des üblichen Rekrutierungsprozesses aber, ein Konzept auszuarbeiten, das sich unter anderem mit Fragen rund um die Führungsarbeit, die Entscheidungsfindung im Tagesgeschäft oder die Konsequenzen eines möglichen Ausscheidens einer Co-Leiterin auseinandersetzt. Es ging dabei nicht nur um die konkrete Bewerbungssituation, sondern auch um einen Leitfaden für das damals neue Modell und für allfällig weitere Co-Leitungen. Wir hatten ja bis dato keinerlei Erfahrungen mit einer geteilten Führungsverantwortung. Das Konzept wurde in den letzten Jahren weiterentwickelt.
Grundsätzlich bin ich der Ansicht, dass Mitarbeitende selber den ersten Schritt machen müssen, wenn es um Weiterbildungen oder weitere Karriereschritte geht. Erst danach stellt sich die Frage der Form und hier sind wir sicherlich offen, verschiedene Modelle zu diskutieren.

 

Ott: Welche Voraussetzungen müssen Personen mitbringen, um eine Stelle erfolgreich zu teilen?

Eugster: Es setzt sicherlich die Bereitschaft voraus, Führung zu teilen. Das bedeutet, sich viel mehr abzustimmen und auszutauschen. Zudem sollte die Chemie zwischen den beiden Personen grundsätzlich stimmen. Das heisst nicht, dass sie ähnliche Typen sein müssen, sondern vielmehr, dass sie gut zusammenarbeiten können und bereit sind, andere Meinungen zuzulassen.

 

Ott: Haben Sie auch Beispiele, wo Topsharing nicht erfolgreich war?

Eugster: Das erste CAP-Topsharing-Duo arbeitet seit rund 7 Jahren erfolgreich in gleicher Zusammensetzung. Eine andere, heutige Co-Leitung arbeitete schon seit Jahren im Jobsharing zusammen, bevor die beiden Personen vor etwas mehr als einem Jahr gemeinsam eine Führungsstelle übernommen haben. Dies war ein reibungsloser Übergang. Das neueste Topsharing besteht seit wenigen Monaten, weshalb ein Fazit zu früh ist. Aber es zeichnet sich auch hier eine positive Geschichte ab. Die Antwort ist daher: nein, wir haben noch keine negativen Erfahrungen gemacht, ganz im Gegenteil.

 

Ott: Welche Vorteile sehen Sie als Vorgesetzter in geteilten Positionen?

Eugster: Meines Erachtens qualifiziert sich eine potentiell geeignete Führungskraft nicht dadurch, dass sie Vollzeit arbeitet. Insofern sehe ich eine grosse Chance, auch gute Führungskräfte einsetzen zu können, die aufgrund ihrer aktuellen Lebenssituation nicht 80%-100% arbeiten können oder wollen. Es ist eine Chance für Mitarbeitende, Karriere und Familienleben unter einen Hut zu bringen. Andererseits profitiert ein Unternehmen vom Know-how und dem Potential von zwei Mitarbeitenden. Und sicherlich führt es auch dazu, dass sich Mitarbeitende stärker mit dem Unternehmen identifizieren.

 

Ott: Welches sind die Schwierigkeiten und Nachteile, mit denen Sie als Vorgesetzter bei diesem Modell konfrontiert sind?

Eugster: Die Herausforderungen bzw. Unsicherheiten bestanden vor allem am Anfang und konkret beim ersten Topsharing-Team. Es waren kleinere Fragen, die wir klären mussten, z. B.: Muss ich darauf achten, dass ich immer beiden gleichzeitig eine Information zukommen lasse? Fühlt sich eine Person, die abwesend ist, ausgeschlossen, wenn ich zufälligerweise mit der anderen Person mehr Gespräche zu Tagesgeschäftsthemen habe, die nicht warten können? Wie halten wir ein Jahresend- oder Zwischengespräch ab; je einzeln oder zusammen? Oder ein Teil getrennt und der andere zusammen? Wir haben dies dann angesprochen und für alle Fragen entsprechende Lösungen gefunden. Eine offene Kommunikation ist sicher der Schlüssel für den Erfolg.

 

Ott: Können die Führungskräfte mit geteilten Pensen diese auch tatsächlich einhalten oder arbeiten sie nicht doch 100% – einfach aufgeteilt auf drei oder vier Tage?

Eugster: Ja, grundsätzlich sind die Pensen einhaltbar. Es verlangt aber eine gute Organisation, fixe Arbeitstage, Eigendisziplin und viel Kommunikation. Bislang sind mir noch keine Beschwerden zu Ohren gekommen.

 

Ott: Welchen Rat geben Sie Unternehmen, die bis jetzt noch kein Topsharing anbieten?

Eugster: Frei nach dem Motto der Allianz: Mut heisst machen!

 

 


 

Über das Competence Centre for Diversity & Inclusion 
Das Competence Centre for Diversity & Inclusion ist Teil der Forschungsstelle für Internationales Management an der Universität St. Gallen (FIM-HSG). Das Competence Centre betreibt innovative Forschung im Bereich Diversity und Inklusion (D&I) und bietet Unternehmen gezielte Unterstützung, Beratung sowie Training um D&I organisationsintern zu stärken und zu managen.

Über die CAP Rechtsschutz 
1925 in Genf gegründet, ist die CAP Rechtsschutz-Versicherungsgesellschaft AG die älteste Rechtsschutzversicherung der Schweiz. Heute gehört sie zu den drei grössten Anbietern auf dem Schweizer Markt für Rechtsschutzversicherungen. Die CAP bietet modulare Rechtsschutzprodukte für Private, Unternehmen, Vereine und Unternehmen an. An acht Standorten in der ganzen Schweiz stehen den Kunden kompetente Rechtsdienste zur Verfügung, welche sie in den versicherten Rechtsfällen beraten und unterstützen. Der Hauptsitz befindet sich in Wallisellen. Die CAP Rechtsschutz-Versicherungsgesellschaft AG ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der Allianz Suisse Versicherungs-Gesellschaft AG.

Über Daniel Eugster, CEO CAP Rechtsschutz
Der Jurist Daniel Eugster ist seit 1998 bei der CAP Rechtsschutz in verschiedenen Funktionen, seit 2008 als CEO. Zuvor war er im Rechtsdienst einer Grossbank tätig. Eugster ist verheiratet und hat zwei Kinder.