Vista, das Blog der Executive School https://www.vista.blog Executive School Blog Fri, 20 May 2022 07:15:11 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.7.6 https://www.vista.blog/wp-content/uploads/2021/03/cropped-favicon-hsg-32x32.png Vista Blog https://www.vista.blog 32 32 Mitarbeitendenführung in der neuen Arbeitswelt https://www.vista.blog/mitarbeitendenfuehrung-in-der-neuen-arbeitswelt https://www.vista.blog/mitarbeitendenfuehrung-in-der-neuen-arbeitswelt#respond Wed, 18 May 2022 09:01:13 +0000 https://www.vista.blog/?p=2189 beyond leadership

Wer schnell sein will, muss kooperieren können und wollen. Steile Hierarchien mit einem hohen Anteil an Top-down Entscheidungen werden in punkto Geschwindigkeit mit flachen, netzwerkartigen und anpassungsfähigen Strukturen nicht mithalten können. Um solche reaktionsschnelle Führungssysteme entwickeln und einführen zu können, brauchen wir eine starke Kooperationskultur auf der Basis von psychologischer Sicherheit, d.h. ein Kooperationsklima, in […]

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beyond leadership

Wer schnell sein will, muss kooperieren können und wollen. Steile Hierarchien mit einem hohen Anteil an Top-down Entscheidungen werden in punkto Geschwindigkeit mit flachen, netzwerkartigen und anpassungsfähigen Strukturen nicht mithalten können. Um solche reaktionsschnelle Führungssysteme entwickeln und einführen zu können, brauchen wir eine starke Kooperationskultur auf der Basis von psychologischer Sicherheit, d.h. ein Kooperationsklima, in dem sich alle Beteiligten angstfrei äussern können und für ihre Beiträge Wertschätzung erhalten, wie es Harvard-Professorin Amy Edmondson in ihrem Buch «The Fearless Organization» sehr gut beschrieben hat. Nicht von ungefähr wurde sie für ihre Beiträge Ende 2021 als Nr.1 unter den global Top50 Thinkers in Management gewählt.

Wer eine psychologische Sicherheit fördern will, muss das auf den Grundpfeilern Respekt, Vertrauen und Wertschätzung aufbauen. Damit haben viele Menschen kein Problem, solange ihnen die Menschen, denen sie Respekt, Vertrauen und Wertschätzung geben sollen, sympathisch sind. Sympathie aber zu einer Grundbedingung der Führung zu machen, funktioniert nicht. Was man bewerkstelligen kann als Führungskraft, ist ein gutes Kennenlernen der Mitarbeitenden untereinander. Jemandem, den ich sehr gut kenne, kann ich vertrauen, auch wenn ich ihn nicht unbedingt nett finde.

Executive School Studiengang:

Beyond Leadership

In einer Welt, in der Hierarchien zwar auf dem Papier noch existieren, aber in der Realität längst durch agile Arbeitsformen abgelöst sind, brauchen wir Followership, das über traditionelle Leadership-Ansätze hinausgeht. Denn die Voraussetzung für eine wirklich gute Kooperation ist das Vertrauen zwischen den handelnden Personen. Genau das gelingt mit „Beyond Leadership“ auf eine ebenso verblüffend einfache wie vor allem wirksame Vorgehensweise. Das Seminar zeigt nicht nur, wie die Methode funktioniert und warum sie funktioniert, sondern alle Teilnehmenden werden befähigt, „Beyond Leadership“ in ihrem Unternehmen erfolgreich anzuwenden.

Wer möchte, dass sich seine Mitarbeitenden besser kennenlernen, muss Prozesse und Instrumente einsetzen, die das einfach und nachhaltig fördern. Wissenschaft und Praxis kennen eine ganze Reihe entsprechender Methoden, die unterschiedlich aufwendig sind und je nach Kontext sehr wirksam sein können. Unter diesen Ansätzen gibt es mit «Beyond Leadership» etwas, das die Erfinder Patrick Cowden, Matthias Mölleney und Prof. Dr. Sybille Sachs als Vehikel bezeichnen, weil es sehr einfach angewendet werden und sehr leicht auf unterschiedliche Ausgangslagen angepasst werden kann. Das Kernelement «Connect» aus dem Beyond Leadership Vehikel dauert nur wenige Minuten, aber mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit verändert es die Kultur in einem Team nachhaltig. Das «Geheimnis» liegt in einer sehr konsequenten Ausrichtung auf die persönlichen Werte der Teammitglieder und auf eine tiefe und authentische gegenseitige Wertschätzung.

Wer zukunftsfähig führen will, muss dienen können und wollen. Als Führungskraft muss ich Bedingungen schaffen, die es dem Mitarbeitenden leicht machen, miteinander zu kooperieren und dabei ihre Stärken und Begabungen einzubringen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, sie ist zum Beispiel bereits 1960 von Douglas McGregor in seinem Buch «The Human Side of Enterprise» entwickelt worden. Bereits damals hat er flache Hierarchien und selbstbestimmtes Arbeiten gefordert. Inzwischen haben wir die Instrumente und Methoden dazu, nicht zuletzt auch durch die Digitalisierung. Und jetzt haben wir mit Beyond Leadership ein passendes Vehikel.

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Mitarbeitendenführung: Vom Talent zur Führungskraft https://www.vista.blog/mitarbeitendenfuehrung-vom-talent-zur-fuehrungskraft https://www.vista.blog/mitarbeitendenfuehrung-vom-talent-zur-fuehrungskraft#respond Wed, 18 May 2022 08:56:51 +0000 https://www.vista.blog/?p=2203

Der oder die Vorgesetzte ist die Autoritätsperson. Früher Standard, gehört dieser Führungsstil je länger je mehr der Vergangenheit an. Heute sind andere Kompetenzen gefragt. Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden und holen das Beste aus ihnen heraus, indem sie sie coachen. Es soll vermehrt ein Gefühl des «Wir» statt des «Ich» geschaffen werden. Und Mitarbeitende dürfen Fehler […]

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Der oder die Vorgesetzte ist die Autoritätsperson. Früher Standard, gehört dieser Führungsstil je länger je mehr der Vergangenheit an. Heute sind andere Kompetenzen gefragt. Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeitenden und holen das Beste aus ihnen heraus, indem sie sie coachen. Es soll vermehrt ein Gefühl des «Wir» statt des «Ich» geschaffen werden. Und Mitarbeitende dürfen Fehler machen – denn aus Fehlern kann Neues entstehen.

Doch wo und wie finden sich Talente, die genau diese Kompetenzen in ihren Rucksäcken haben? Ein Artikel in der Handelszeitung vom Oktober 2021 schreibt «Frauen sind die besseren Führungskräfte» und beruft sich dazu auf eine Studie des Beratungsunternehmens Zenger Folkman, die in der Harvard Business Review erschienen ist. Gemäss dieser schneiden Frauen in 17 von 19 Leadership-Kompetenzen besser ab als Männer. Müssten demnach Unternehmen nicht ausschliesslich Frauen für Führungspositionen rekrutieren? Nein. Denn es braucht nach wie vor ein vielfältiges Team, um verschiedene Blickwinkel in ein Unternehmen zu bringen.

Werfen wir aber einen Blick auf die Fakten: In der Schweiz absolvieren ungefähr gleich viele Männer wie Frauen eine Universität oder eine Fachhochschule (Quelle: Bundesamt für Statistik 2020/2021). Auch im Nicht-Management machen Frauen 50% aus. Im Top-Management hingegen sind 83% Männer (Quelle: Gender Intelligence Report). Was passiert dazwischen? Man sollte doch annehmen, dass das Verhältnis ausgeglichener ist. Frauen haben zwar ausgeprägte moderne Leadership-Kompetenzen, stellen sich oft aber nur ungern in den Mittelpunkt. Erschwerend kommt hinzu, dass mehr Frauen als Männer Teilzeit arbeiten. Je höher die Stufe, umso weniger Frauen erreichen diese. Man spricht auch von der gläsernen Decke. Wie kann diese durchbrochen werden und wie kommen Unternehmen zu vielfältigeren Führungsteams?

Der Gender Intelligence Report gibt zahlreiche Tipps, damit Frauen und Männer in Zukunft gleichermassen in Führungspositionen anzutreffen sind:

  • Rekrutieren Sie inklusive Persönlichkeiten: Das fängt damit an, dass die gesamte Unternehmenskommunikation (Bildsprache, Tonalität etc.) inklusiv gestaltet ist. Stellen Sie nach Potenzial ein, nicht nur nach Erfahrung – eventuell können Sie auch Ihren Profilkriterienkatalog erweitern, um mehr Kandidatinnen anzuziehen (inbes. in der Technologiebranche). Überprüfen Sie Ihre Bewertungskriterien für Bewerbende.
  • Machen Sie Ihre weiblichen Talente sichtbar: Bringen Sie Frauen früh in Rollen mit Profit-and-Loss-Verantwortlichkeit. Überprüfen Sie Ihre Beförderungskriterien.
  • Definieren Sie den Begriff «Karriere» neu: Schaffen Sie flexible, agile und integrative Karrierewege für alle Geschlechter, betrachten Sie Elternschaft als normalen Teil der Karriere von Männern und Frauen und ermutigen Sie Frauen aktiv, nach dem Mutterschaftsurlaub zurückzukehren.

Dies ist nur ein Auszug von einem ganzen Massnahmenkatalog, der vom Report vorgeschlagen wird. Doch bereits mit wenigen Schritten, erreichen Sie bereits sehr viel.

Aber auch als Einzelperson können Sie bereits viel unternehmen, um Ihre Karriere voranzutreiben:

  • Suchen Sie nach weiblichen Vorbildern und Mentorinnen, mit denen Sie sich austauschen können.
  • Entscheiden Sie bei sich bietenden Gelegenheiten nicht defizitorientiert, sondern nach Ihren Interessen und Ihrer Leidenschaft und dem Potenzial für Ihre persönliche Weiterentwicklung.
  • Und als Anbieterin von Weiterbildungen empfehlen wir natürlich auch eine Weiterbildung. Diese sollte aber gut gewählt sein und auf die Entwicklung Ihres persönlichen Führungspotenzials zugeschnitten.

Unser Tipp:

Das Aiming Higher Women’s Leadership Programme ermöglicht es Frauen, ihre persönlichen Stärken und ihren Führungsstil zu erkennen und ein Expertinnenfeedback zu erhalten. Sie diskutieren verschiedene Führungsansätze mit Gleichgesinnten und stärken Ihre Soft Skills, die für Rollen mit grösserer Verantwortung erforderlich sind.

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«War for Talents» bei Jurist*innen? https://www.vista.blog/war-for-talents-bei-juristinnen https://www.vista.blog/war-for-talents-bei-juristinnen#respond Wed, 18 May 2022 08:55:29 +0000 https://www.vista.blog/?p=2209

Man kann diese Diskussion durchaus kontradiktorisch führen, d.h. sich entweder für Technologie oder den Menschen aussprechen. Das ist aber nicht zielführend, da es stets beide Ressourcen brauchen wird und sich lediglich die Frage stellt, welche man wofür einsetzt (vgl. hierzu: Wie ein simples «oder» zum Innovationskiller im Rechtsmarkt wird). Wer also der Meinung ist, dass […]

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Man kann diese Diskussion durchaus kontradiktorisch führen, d.h. sich entweder für Technologie oder den Menschen aussprechen. Das ist aber nicht zielführend, da es stets beide Ressourcen brauchen wird und sich lediglich die Frage stellt, welche man wofür einsetzt (vgl. hierzu: Wie ein simples «oder» zum Innovationskiller im Rechtsmarkt wird). Wer also der Meinung ist, dass es (nur) menschliche Rechtsberateung benötigt, sollte wenigstens dieser Ressource Sorge tragen. Damit wären wir beim Thema Mitarbeitendenführung bzw. Leadership, das für alle Vorgesetzten in der Rechtsbranche, also für Digitalisierungsbefürwortende und -verweigernde gleichermassen relevant sein muss und künftig noch wichtiger werden wird.

Ein paar Gedanken, mit welchen Themen sich heutige Führungskräfte auseinandersetzen sollten:

Generationenwechsel: Wir allen kennen die klassische Forderung der Generation Y: Work-Life-Balance. Die Generation Z geht noch einen Schritt weiter und fordert zusätzlich den Fokus auf Werte, Diversität und Nachhaltigkeit sowie eine sinnhafte Arbeit, Neudeutsch: Purpose. Arbeitgebende sollten künftig eine überzeugende Erklärung bereit haben, wieso genau sie den perfekten Job machen.

  1. War for Talents: Es liegt in der Natur der Sache, dass gute Mitarbeitende rar sind. Mittlerweile muss diese Erklärung aber auch dafür herhalten, einen mangelden Erfolg bei der Rekrutierung und eine hohe Fluktuation zu rechtfertigen. Spricht man von einem Talentmangel, sollte man zum Beispiel den Blick auf weibliche Talente richten. In der Zwischenzeit schliessen mehr Frauen ein Rechtsstudium ab als Männer. Rein statistisch gesehen müsste es darunter also mindestens (!) gleich viele Talente haben, die dem Markt zur Verfügung stehen. Wenn sie jedoch nicht in den Wertschöpfungsprozess Eingang finden, fehlt es nicht an gewünschten Ressourcen, sondern es herrscht vielmehr einfach nur ein Mangel an Talenten, die bereit sind, unter den angebotenen Rahmenbedingungen zu arbeiten. Es müsste also richtig heissen: War for Talents willing to work unter the conditions offered.
  2. Rekrutierungs- und Führungsstrategien: Arbeitgebende können natürlich auf traditionelle Arbeits(zeit)modelle und Erwartungen bestehen und versuchen, neue Generationen und Talente «passend» zu machen. Eine solche Strategie hat aber heute kaum mehr Aussicht auf Erfolg. Man kann auch mit höheren Gehältern und Fringe Benefits locken. Aus der Forschung ist jedoch bekannt, dass solche extrinsische Faktoren, wenn überhaupt nur kurz wirken. Wird das aber zum einzigen Kriterium im Wettbewerb, wird man als Arbeitgebende vergleichbar und damit schneller austauschbar, d.h. das Gras auf der anderen Seite des Zauns wird schnell grüner wirken. Ich vertraue deshalb darauf, dass die Arbeitgebenden Lohnanpassungen nur als Quick-Fix nutzen und sie andere Ideen haben, um ihre Attraktivität nachhaltiger zu verbessern.

New Work: Die zwei Jahre Pandemie haben uns das Undenkbare bewiesen: Wir können je nach Job auch ohne räumliche Nähe ganz gut funktionieren. Firmen mit Standortnachteilen, die vom Mitarbeitenden den Umzug oder lange Pendlerwege verlangen, konnten attraktive Anstellungen bieten. Darüber hinaus hat diese Zeit den Mitarbeitenden neue Freiheiten und Flexibilitäten beschert: Zeitgewinn durch Verzicht auf die Pendlerei, weniger Kleidervorschriften, keine direkte Kontrolle durch Vorgesetzte, Flexibiliät für den eigenen Arbeitsrythmus, Fitness, Einkaufen, Kinder usw. Soweit, so gut. Das könnte man dann wohl die Generation C19 (Covid-19) bzw. Homeoffice nennen, die Forderungen nach Remote-Arbeit stellen.

Die «dunkle Seite» von New Work: Die reale Arbeitsplatzreichweite ist zu Hause auf weniger als 1m2 geschrumpft. Dabei sind zwei Dinge zu beachten:

Erstens: Mitarbeitende scheinen gerade in die Bequemlichkeitsfalle reinzutappen. Sie wollen verständlicherweise die neu gewonnenen Freiheiten und Flexibilitäten nicht mehr aufgeben. Sie reduzieren sich selber damit freiwillig auf Transaktionsmaschinen, die nur noch Aufträge abarbeiten, was ihre Komplexität reduziert. Sprich: sie werden austauschbarer. Mitarbeitende sollten ferner auch den sogenannten «Proximity Bias» beachten, wie er zum Teil bereits in amerikanischen Anwaltskanzleien festgestellt wird. Gemäss dessen werden Associates, die in der Nähe (sprich: im Büro) arbeiten, offenbar besser bewertet, als jene, die nur punktuell über den Bildschirm wahrgenommen werden. Das könnte bei der nächsten Lohnerhöhung und Beförderungsrunde relevant werden.

Zweitens: Arbeitgebende haben es nach zwei Jahren Corona und Homeoffice schwer, Mitarbeitende an den Arbeitsplatz zurückzubringen. Einige von ihnen werden sich deshalb weiter damit abfinden müssen, dass man Mitarbeitenden auch auf Distanz vertrauen kann und muss. Andere wiederum sehen darin gar eine Chance, Büroraum zu verkleinern und damit die Kosten zu reduzieren. Auch dies ist zu kurz gedacht, ausser man verlangt nur das Abarbeiten von Pendenzen und verzichtet auf den Rest. Ist aber Büroraum einmal weg, wird es wohl in Zukunft schwierig werden, diesen wieder zu bekommen.

Es geht also nicht mehr darum, ob man wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren soll und muss, sondern lediglich darum, die richtige Menge zu bestimmen. Dabei ist zu beachten, dass wir Menschen im Grunde Höhlenmenschen geblieben sind und den direkten Austausch brauchen (nein: nicht via Whatsapp oder Zoom). Viele elementare Interaktionen, Kreativitäts- und Innovationsprozesse laufen spontan und zwischenmenschlich vor Ort ab. Und dies gilt insbesondere auch für den Aufbau einer Vertrauensbeziehung, was ja vor allem für Anwält*innen wichtig ist, die «trusted advisor» sein wollen.

Ausblick

Den Arbeitgebenden kommt die Pflicht zu, einen konstruktiven Austausch mit den Mitarbeitenden zu initiieren, der die beiden Seiten optimal berücksichtigt, um die mit dem Homeoffice verbundenen Nachteile zu vermeiden. Transparenz und gegenseitige Rücksichtnahme kann helfen, die für die Arbeit wichtigen menschlichen Beziehungen nicht unnötig zu belasten und stattdessen gestärkt zusammenzuarbeiten. Denn beide Seiten werden sich auch künftig brauchen. Damit wären wir wieder bei den Leadership Skills und der zwingend erforderlichen Investition in die menschliche Ressource – mit oder ohne Fokus auf Technologie (für Jurist*innen: LegalTech). Denn nur damit wird man erfolgreich im War for Talent sein.

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Mitarbeitendenengagements in Zeiten der „Großen Resignation“ https://www.vista.blog/mitarbeitendenengagements-in-zeiten-der-grossen-resignation https://www.vista.blog/mitarbeitendenengagements-in-zeiten-der-grossen-resignation#respond Wed, 18 May 2022 08:55:04 +0000 https://www.vista.blog/?p=2192

Was ist da los? HR-Publikationen sind voll von Artikeln und Studien über die „Große Resignation“. Laut Gartner[1] sind dabei ein digitales Burn-out, Diskrepanzen in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Arbeitnehmenden sowie toxische Kulturen die treibenden Kräfte. 41 % der Arbeitnehmenden weltweit erwägen, ihre Kündigung einzureichen.[2] Die Pandemie hat die Menschen dazu veranlasst, mehr in sich […]

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Was ist da los?

HR-Publikationen sind voll von Artikeln und Studien über die „Große Resignation“. Laut Gartner[1] sind dabei ein digitales Burn-out, Diskrepanzen in der Wahrnehmung zwischen Führungskräften und Arbeitnehmenden sowie toxische Kulturen die treibenden Kräfte. 41 % der Arbeitnehmenden weltweit erwägen, ihre Kündigung einzureichen.[2] Die Pandemie hat die Menschen dazu veranlasst, mehr in sich zu gehen und ihre Prioritäten im Leben zu überdenken. Die isolierte Arbeit von zu Hause aus in zunehmend abgeschotteten Teams hat die Unzufriedenheit mit den Arbeitgebenden noch verstärkt. Viele Beschäftigte im Dienstleistungssektor, die von zu Hause arbeiten dürfen, wollen nicht mehr ins Büro zurückkehren und suchen nach flexibleren Arbeitsplätzen, während die Beschäftigten in der Logistik, im Gesundheitswesen und im Gastgewerbe in den letzten 20 Monaten durch die langen Arbeitszeiten ausgebrannt sind und überdenken, was sie nun tun wollen.[3]

Es ist nicht überraschend, dass Arbeitnehmende Unternehmen mit toxischen Kulturen oder häufigen Entlassungen verlassen. Es ist jedoch überraschend, dass Mitarbeitende auch aus eher innovativen Unternehmen aussteigen. In der Culture 500-Stichprobe fand eine MIT-Studie[4] heraus, dass Mitarbeitende eher kündigen, je positiver sie über die Innovation in ihrem Unternehmen sprechen. Es scheint nicht mehr auszureichen, intellektuell von der Strategie des Unternehmens überzeugt zu sein. Die Mitarbeitenden erwarten eine tiefere Verbindung mit dem Zweck des Unternehmens und wollen als ganze Person gesehen werden, mit emotionalen Bedürfnissen und dem Drang nach körperlichem und geistigem Wohlbefinden.

McKinsey[5] sprach kürzlich mit Dr. Amit Sood, MD, einem führenden Experten auf dem Gebiet der psychischen Belastbarkeit, über Strategien zur Erhaltung des Wohlbefindens, wie Menschen diese Denkweise nutzen und wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen können. Er ist der Meinung, dass Arbeitgebende die psychische und verhaltensbezogene Gesundheit ganzheitlich betrachten und den Schwerpunkt auf Prävention, Behandlung und Rehabilitation legen müssen. Anstatt sich auf die Produktivität, sollte man sich auf den Zweck konzentrieren, Mitgefühl kultivieren und den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Entscheidungen zu treffen. «Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, wie die Mitarbeitenden ticken», sagt er. «Was sie wirklich antreibt, ist ein Gefühl der Kontrolle und ein Gefühl der Zielsetzung. Und wenn ihnen beides gegeben wird, kann das helfen, die kognitive Überlastung zu bekämpfen, die wir vielleicht alle spüren.»

Die Zukunft der Arbeit ist JETZT

Gleichzeitig hat die Pandemie viele Trends beschleunigt, die zur Zeit als «die Zukunft der Arbeit» bezeichnet wurden: Trends zur Flexibilisierung der Arbeit, bei der die Beschäftigung auf der Gehaltsliste nur eine von vielen möglichen Arbeitsformen für ein Unternehmen ist; eine Zunahme des Homeoffice und des hybriden Arbeitens; technologiegestützte Zusammenarbeit; und neue Verhaltensweisen und Anforderungen einer Belegschaft, die als aktive Mitgestalter und nicht mehr als Angestellte angesehen werden möchten. «Das Überdenken des Arbeitsplatzes» und «das Management in einer hybriden Welt» sind laut Gartner wichtige strategische Themen. Die Zukunft der Arbeit verlangt von uns neue und innovative Ansätze, wie Arbeit „gemacht“ wird. Gemäss den Ergebnissen von John Wiley & Sons müssen Führungskräfte Arbeitsaufgaben dekonstruieren und die Arbeit durch das rasante Aufkommen neuer Technologien und die Digitalisierung führen, anstatt Mitarbeitende zu verwalten. Die Welt jenseits einer festen Beschäftigung kann freien Mitarbeitenden eine befriedigende Arbeit bieten und ermöglicht es Unternehmen, flexibel zu bleiben. Außerdem gibt es Bereiche, in denen Menschen besser sind als Maschinen: Empathie, Ethik und Kreativität oder emotionale Bindung und menschliches Urteilsvermögen, wie in einem Harper Business Artikel festgehalten wird. Dank der Automatisierung sind einige menschliche Fähigkeiten heute wertvoller denn je, z. B. kreative Dienstleistungen und persönliche Betreuung, was in einem Harvard Business Review zu Big Data festgehalten wird.

Die Technologie wird sich nicht nur darauf auswirken, welche Art von Aufgaben Menschen übernehmen, sondern auch darauf, wie sie arbeiten. Auf organisatorischer Ebene gibt es einen Trend zu mehr Autonomie und Verantwortlichkeit, der mit der Digitalisierung einhergeht.[9] Inspiriert durch moderne Trends der Kundenorientierung erfordert die Zukunft der Arbeit einen stärker daten- und evidenzbasierten und personalisierten Ansatz der Interaktion mit den Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden werden Teil eines Ökosystems, und die strukturelle Unterstützung der Digitalisierung wird zu einer Dezentralisierung und Aufspaltung von Unternehmen führen. Dies ermöglicht ein abgeflachtes, egalitäres, weit verteiltes Organisationsmodell wie in einem Artikel von Palgrave McMillan beschrieben.

Aufruf zum Handeln für das HR

Laut dem HR Trend Institute ist 2022 das Jahr, in dem HR-Führungskräfte aus der beratenden in die aktivistische Tätigkeit wechseln sollen.[11] Eine glaubwürdige pro-aktiv engagierte Person wird von Dave Ulrich als erfolgreich und effektiv in HR beschrieben, die Ergebnisse vorantreibt, Vertrauen bei der Unternehmensleitung genießt und ihren Einfluss nutzt, um «größere Probleme» zu lösen. Die Personalabteilung muss den Mut haben, sich den Herausforderungen der Führung in einem toxischen Umfeld zu stellen und die Notwendigkeit der Förderung von Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration zu unterstreichen. In Zeiten der großen Resignation müssen HR-Führungskräfte ihren Aktivistenhut aufsetzen und Probleme proaktiv angehen.

«Engagement» in der Welt von morgen beginnt mit einem großen «E»!

Auf der Grundlage der jüngsten Erkenntnisse über die Ursachen der großen Resignation und der Forschung über die Zukunft der Arbeit ermutigen wir die Personalverantwortlichen, Engagement im neuen Kontext zu überdenken. Die Personalabteilung sollte hierzu Engagement-Strategien entwickeln und die Führungskräfte auf der Grundlage der folgenden 5 Engagement-Hebel anleiten:

 

 

Erklärung der 5 Engagement-Hebel im Detail:

Die „Große Resignation“ zeigt, dass wir vor einem tiefgreifenden Wandel in der Art und Weise stehen, wie sich Mitarbeitende mit ihren Unternehmen auseinandersetzen, und dass dies neue und vielleicht sogar unkonventionelle Antworten erfordert. Herkömmliche Methoden, um die Faktoren für die Bindung der Mitarbeitenden zu untersuchen, könnten nicht ausreichen. Es ist die Aufgabe der Personalabteilung, diese Antworten zu finden, und zwar nicht nur in Form von Slogans, sondern in Form von konkreten Maßnahmen, die mit diesen 5 «E’s» verbunden sind. Die große Resignation ist der Wendepunkt – die Art und Weise, wie wir führen und zusammenarbeiten, muss sich ändern.

 

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People Analytics – der entschlüsselte Mitarbeitende https://www.vista.blog/people-analytics-der-entschluesselte-mitarbeitende https://www.vista.blog/people-analytics-der-entschluesselte-mitarbeitende#respond Wed, 18 May 2022 08:54:12 +0000 https://www.vista.blog/?p=2187

People Analytics-Anwendungen halten immer mehr Einzug in Unternehmen. Dies ist nicht nur eine Reaktion auf die Veränderungen, die sich in der entgrenzten Arbeitswelt im Zuge von COVID-19 ergeben haben. Die Nachfrage wird auch von der Idee angetrieben, dass personalwirtschaftliche Entscheidungen, die auf mitarbeiterbezogenen Daten und Analysen beruhen, effektiver und genauer sind als solche, die primär […]

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People Analytics-Anwendungen halten immer mehr Einzug in Unternehmen. Dies ist nicht nur eine Reaktion auf die Veränderungen, die sich in der entgrenzten Arbeitswelt im Zuge von COVID-19 ergeben haben. Die Nachfrage wird auch von der Idee angetrieben, dass personalwirtschaftliche Entscheidungen, die auf mitarbeiterbezogenen Daten und Analysen beruhen, effektiver und genauer sind als solche, die primär auf Intuition, Erfahrung oder persönlicher Empfehlung beruhen. Gemäss einer Studie von Deloitte erachten rund 85% der befragten Unternehmen mitarbeiterbezogene Daten als wichtig und nur drei Prozent glauben, dass sie die Daten bereits ausreichend auswerten und nutzen. Dieser Trend scheint also «gemachte Sache».

Aber halt! Die reine Sammlung und Analyse mitarbeiterbezogener Daten reicht bei Weitem nicht aus, damit People Analytics entscheidender Treiber der Business Excellence wird. Es braucht mehr, und Schlagworte wie „Algorithmic Discrimination“, „Taylorismus 4.0“, „Data Gold Rush“ oder „Big Brother“ verdeutlichen anschaulich, wie People Analytics das Arbeitsleben der Mitarbeitenden, ihren einzigartigen Wertbeitrag und die Unternehmenskultur als Ganzes gefährden kann. An der HSG forscht das Institut für Arbeit und Arbeitswelten rund um Prof. Dr. Antoinette Weibel und Dr. Simon Schafheitle seit 6 Jahren intensiv zu diesen Themen.

Grund für dieses Innehalten sind die vielfach nicht intendierten oder nicht absehbaren Folgen vor allem für die Mitarbeitenden, die die Anwendung von People Analytics mit sich bringt. Wissenschaftlich formuliert bedeutet der Einsatz von People Analytics nämlich die sogenannte Datafizierung der Mitarbeitenden, also die Übersetzung des individuellen Wertbeitrags der Mitarbeitenden, ihrer Persönlichkeit sowie der Qualität ihrer sozialen Beziehungen in Nullen und Einsen. Der Begriff «gläserne Mitarbeitende» klang bis anhin wie Science-Fiction, ist es aber nicht – mehr. Wir wissen bereits, dass Algorithmen besser in der Lage sind, große Datenmengen exakter, schneller und weniger fehleranfällig zu bearbeiten als wir Menschen. Neu ist aber, dass intelligente People Analytics-Anwendungen eben nicht nur genau messen, sondern auch eigenständig evaluieren und Schlussfolgerungen daraus ziehen können – und das sogar ohne Einbezug von Führungskräften. Amazon’s «firing-by-algorithm Politik», also der automatisierte Rausschmiss, führt es uns dramatisch vor Augen. Weniger drastisch ist beispielsweise die App «Humu», die eigenständig sogenannte «behavioral nudges» an Führungskräfte sendet, um sie beim Leistungsfeedback zu unterstützen. Im Vorfeld eines Meetings analysiert die App beispielsweise die Datenspuren der Teilnehmenden (bspw. E-Mails, Telefonate, URL-/LogFile Histories) und sendet der Führungskraft im Vorfeld Handlungsempfehlungen zum Beispiel zu welchen Themen sie welche Fragen stellen sollte oder welche Art von Feedback für gewisse Teilnehmende geeignet wäre, wie ein Strategic HR Review Journal festhält. Ähnlich hierzu analysiert der Algorithmus «Corti», wie ein Artikel aus „The Verge“ belegt, das Telefongespräch in Notfallnummern, um den Mitarbeitenden Hilfestellung bei der Frage «ob es wirklich so ernst ist wie es geschildert wird» zu bieten.

Mit Blick auf die letzten beiden Beispiele treten die Vorteile von People Analytics klar zutage: Richtig eingesetzt kann ein digitales Tool eine enorme Arbeitserleichterung darstellen, auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen und so auch die Effizienz der Arbeitsabläufe steigern. Auch kann die Zusammenarbeit zwischen Kolleg:innen erleichtert werden. Dazu braucht es aber Transparenz, Freiwilligkeit, massgeschneiderte Lösungen sowie eine Führungskraft, die die unausweichlichen Dilemmata des Technologieeinsatzes erkennt und, im Zweifel beherzt zu den Mitarbeitenden steht.

Licht wirft zwangsläufig auch Schatten – der Faktor Mensch gehört beim Einsatz von People Analytics ins Zentrum der Betrachtung. Die Mitarbeitenden werden durch die neuen Technologien zwangsläufig transparenter – doch wollen sie das? Wollen sie sich immer mehr zur Schau stellen? Möchten sie dem Vorgesetzten «alles» über sich preisgeben? Der Schuss kann für Unternehmen schnell «nach hinten losgehen». Wird der sogenannte Buy-in der Mitarbeitenden nicht zum Prüfstein des Erfolgs von People Analytics oder geschieht dies nur halbherzig, können sich Mitarbeitende schnell weigern, neue Technologien zu nutzen, innerlich kündigen, oder sich vielmehr anstrengen, vor dem Algorithmus gut dazustehen, statt sich den tatsächlichen Arbeitsinhalten zu widmen. Es ist also wichtig, dass sie auch Momente des «sich unbeobachtet Fühlens» haben, wie das Journal Academy of Management Annals feststellt. Denn wer möchte schon im «Big Brother»-Haus sitzen. Wenn Tätigkeiten komplex werden, in hohem Mass implizites Wissen erfordern oder Teamarbeit im Mittelpunkt steht, muss der Einsatz von Datafizierung und Automatisierung besonders kritisch begleitet werden. Jüngst experimentieren beispielsweise asiatische Forschende mit dem Einsatz von People Analytics Technologien in der Königsdisziplin der Business Excellence. Gemäss dem „The Wall Street Journal“ sollen mithilfe von EEG-Analysen Muster in den Köpfen der C-Suite Manager identifiziert werden, um so auf Automatisierungspotential in der Corporate Governance zu schließen. Ein Roboter als CEO? Die Bewertung eines solchen Szenarios, stellen wir Ihnen, liebe Leserschaft, gerne anheim. Der Einsatz von People Analytics erfordert also viel Fingerspitzengefühl, das Reißbrett hat in jedem Fall ausgedient und es braucht Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen, die häufig erst im Implementierungsprozess zu Tage treten. Sind sie gewappnet für den Einsatz von People Analytics in Ihrem Unternehmen oder möchten mehr zum Thema erfahren? Dann empfehlen wir die Weiterbildung «People Analytics – People Analytics – Trust and Leadership in the Digital Era»

Der Beitrag wurde erstmalig auf jobs.nzz.ch veröffentlicht.

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Jedes Unternehmen kann Ziel von Cyber-Angriffen sein https://www.vista.blog/jedes-unternehmen-kann-ziel-von-cyber-angriffen-sein https://www.vista.blog/jedes-unternehmen-kann-ziel-von-cyber-angriffen-sein#respond Fri, 18 Mar 2022 13:03:40 +0000 https://www.vista.blog/?p=2164

Frau Arnold, die Universität St.Gallen führte erstmalig das Weiterbildungsprogramm „Cyber Security für Führungskräfte“ durch. Was war Ihre Motivation, sich für diesen fünftägigen Weiterbildungskurs anzumelden? Die Bedrohung durch Cyberattacken ist den vergangenen Jahren stark gestiegen. In meiner Funktion ist es unerlässlich, sich mit diesen Risiken und den sich daraus resultierenden Fragestellungen sowie Handlungsoptionen aktiv auseinanderzusetzen. Die […]

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Frau Arnold, die Universität St.Gallen führte erstmalig das Weiterbildungsprogramm „Cyber Security für Führungskräfte“ durch. Was war Ihre Motivation, sich für diesen fünftägigen Weiterbildungskurs anzumelden?

Die Bedrohung durch Cyberattacken ist den vergangenen Jahren stark gestiegen. In meiner Funktion ist es unerlässlich, sich mit diesen Risiken und den sich daraus resultierenden Fragestellungen sowie Handlungsoptionen aktiv auseinanderzusetzen. Die Weiterbildung ist topaktuell und hat einen interdisziplinären Ansatz.

 

Sie arbeiten als Chief Risk & Compliance Officer bei Coop Rechtsschutz AG. Können Sie den Weiterbildungskurs generell weiterempfehlen?

Jedes Unternehmen und jede IT-Landschaft kann heute ein Angriffsziel von Cyber-Kriminellen sein. Ich bin überzeugt, dass ein Unternehmen, das diese Risiken kennt, sich und seine Mitarbeitenden sensibilisiert und mit Experten zusammenarbeitet sowie adäquate Schutzmechanismen implementiert. Dank dieser Weiterbildung kann ich besser mit diesen Bedrohungen umgehen und die Gefahren und Risiken besser einordnen.

 

Was waren Ihre Erwartungen an diese Weiterbildung?

Mein Ziel war, einen aktuellen und umfassenden Einblick in alle relevanten Aspekte betreffend Cyber Security sowie entsprechende Mitigation-Strategien zu erhalten.

 

Sie haben sich entschieden, den Kurs am Weiterbildungszentrum in St.Gallen zu absolvieren. Wie war die Woche für Sie? Was haben Sie erlebt?

Die Weiterbildungswoche war sehr interessant und lehrreich sowie aufgrund der Themenfülle und -breite gleichzeitig auch intensiv und anspruchsvoll. Wir waren zudem eine tolle Gruppe von Teilnehmenden und so ergaben sich spannende Diskussionen und Gespräche. Nur schon der Austausch war lehrreich und gab Einblick in Praxisbeispiele und reelle Cyber Securtiy Problematiken im Unternehmen.

 

Was ganz konkret nehmen Sie mit nach Hause, resp. mit in Ihren Arbeitsalltag?

Aufgrund der Brisanz und den weitreichenden Folgen, die ein Cyber-Vorfall haben kann, ist es unerlässlich, sich diesem Thema umfassend und interdisziplinär anzunehmen. Einmalige Aktivitäten sind fehl am Platz. Es geht darum, ein geschärftes Risikobewusstsein im Unternehmen zu entwickeln und zusammen mit externen Spezialisten ein effektives Zusammenspiel von Technologie, Prozessen und dem Menschen zu erreichen.

 

Herzlichen Dank für Ihre Offenheit. Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg und eine sichere Zukunft für Sie und Ihr Unternehmen.

Für Interessierte: Die Kurswoche startet im Mai in die zweite Runde. Der Kurs findet an Einzeltagen und online statt. Zum Programm.

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Wie sicher sind meine Daten? https://www.vista.blog/wie-sicher-sind-meine-daten https://www.vista.blog/wie-sicher-sind-meine-daten#respond Fri, 18 Mar 2022 13:02:12 +0000 https://www.vista.blog/?p=2161

Frau Prof. Dr. Mitrokotsa, inwieweit beschäftigen Sie sich in Ihrer Arbeit und Ihrem Beruf mit dem Thema Sicherheit? Am Lehrstuhl für Cybersicherheit beschäftigen wir uns mit allen Aspekten der Informations- und Netzwerksicherheit und insbesondere mit Fragen der Sicherheit und des Datenschutzes bei ressourcenbeschränkter Kommunikation. Unsere Forschungsinteressen konzentrieren sich auf die Informationssicherheit und die angewandte Kryptographie, […]

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Frau Prof. Dr. Mitrokotsa, inwieweit beschäftigen Sie sich in Ihrer Arbeit und Ihrem Beruf mit dem Thema Sicherheit?

Am Lehrstuhl für Cybersicherheit beschäftigen wir uns mit allen Aspekten der Informations- und Netzwerksicherheit und insbesondere mit Fragen der Sicherheit und des Datenschutzes bei ressourcenbeschränkter Kommunikation. Unsere Forschungsinteressen konzentrieren sich auf die Informationssicherheit und die angewandte Kryptographie, mit dem übergeordneten Ziel, die Kommunikation zu schützen und starke Datenschutzgarantien zu bieten. Derzeit arbeiten wir an mehreren Forschungsprojekten, die sich auf den Entwurf nachweislich sicherer kryptografischer Protokolle und Primitive konzentrieren, die für eine zuverlässige Authentifizierung, die Auslagerung von Berechnungen in nicht vertrauenswürdige Cloud-Server, Netzwerksicherheitsprobleme sowie ein sicheres und datenschutzfreundliches maschinelles Lernen eingesetzt werden können.

 

Welche Gefahren und Sicherheitslücken gibt es im Alltag und in der Wirtschaft?

Mit der zunehmenden Digitalisierung und den Fortschritten des allgegenwärtigen Computings nehmen auch Cyberattacken stark zu. Cyberangriffe und Informationslecks sind heutzutage eine alltägliche Gefahr für uns alle und auch für Unternehmen. Die Angriffe können von einer Dienstverweigerung (kein Zugriff auf Ihre Daten auf einem Server) bis hin zur Identitätsverschleierung von Benutzern, gestohlenen Identitäten, Datenschutzverletzungen usw. reichen. Obwohl es sehr schwer ist, konkrete Zahlen zu nennen, da Angriffe oft nicht gemeldet werden, wird geschätzt, dass alle 39 Sekunden ein Cyberangriff stattfindet. So hören wir beispielsweise häufig von Verletzungen der Daten von Nutzern (z.B. Facebook, Yahoo usw.) sowie von Angriffen auf Passwortdatenbanken, die nach wie vor ein Hauptziel potenzieller Angreifer sind. Selbst große Unternehmen scheinen mit solchen Cyberangriffen zu kämpfen (z.B. wurden bei einem Angriff über 1 Milliarde Passwörter kompromittiert). Es gab auch eine beträchtliche Anzahl von Malware-Vorfällen, von denen einige Verschlüsselungssoftwares (Ransomware) betrafen. Ransomware ist eine Form von Malware, welche die Dateien des Opfers verschlüsselt. Der Angreifer verlangt vom Opfer ein Lösegeld, um den Zugang zu den Daten gegen Bezahlung wiederherzustellen (von einigen Hundert CHF bis zu sechsstelligen Beträgen). Obwohl die Zahl der Ransomware-Angriffe im Vergleich zur Zahl der Betrugsversuche gering ist, ist der potenzielle Schaden weitaus größer. Ransomware steht mittlerweile auf Platz eins der Liste der häufigsten Cybersecurity-Vorfälle.

 

Wie können solche Lecke bekämpft werden? Welche Möglichkeiten gibt es, um mehr Sicherheit für digitale Daten zu erreichen?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Kommunikation und unsere Daten zu schützen. Dazu gehört häufig die Verwendung sicherer Kommunikationsprotokolle (z.B. Authentifizierungs- und Identifizierungsprotokolle) und kryptografischer Primitive (z.B. Verschlüsselungsschemata, digitale Signaturen) und ebenso die Verwendung von Protokollen, die es uns ermöglichen, unsere Daten in verschlüsselter Form an nicht vertrauenswürdige Parteien (z.B. Cloud-Server) auszulagern, so dass Berechnungen mit den Daten durchgeführt werden können, ohne dass Informationen über die Daten selbst durchsickern. Aus Sicht der Netzsicherheit gibt es mehrere Mechanismen zur frühzeitigen Erkennung und Eindämmung von Angriffen, um deren Auswirkungen zu begrenzen.

Werden diese Maßnahmen ausreichend umgesetzt?

Es besteht ein permanentes Kräftemessen zwischen Angriffen und Sicherheitsmechanismen und -protokollen zur Sicherung der Kommunikation. Zweifellos wurden viele Fortschritte in der Forschung bezüglich Cybersecurity erzielt und oft werden diese auch im Alltag umgesetzt. In vielen Fällen ist die Umsetzung der vorgeschlagenen oder bestehenden Maßnahmen jedoch unzureichend, so dass zahlreiche Schwachstellen für Angreifer bestehen. Darüber hinaus sind sich Nutzer und Unternehmen in vielen Fällen nicht bewusst, wie ihre Daten und persönlichen Informationen missbraucht werden können und wie ein Angreifer Schwachstellen ausnutzen kann, die zu Informationsverlusten und Datenschutzverletzungen führen.

 

Wir hören und lesen viel von Begriffen wie Cyber Security, aber was genau verbirgt sich dahinter, und welche Rolle spielt sie in der Wirtschaft?

Cyber Security umfasst eine breite Palette von Informationssicherheitsmechanismen und -protokollen zum Schutz unserer Kommunikation, Systeme und Daten. Cyber Security als erste Verteidigungslinie umfasst präventive Mechanismen wie die Entwicklung kryptografischer Primitive (z.B. Verschlüsselungsverfahren), die zur Erreichung eines bestimmten Ziels (z.B. Vertraulichkeit der Kommunikation, Integrität der Daten) verwendet werden können und in sicheren Kommunikationsprotokollen (z.B. Authentifizierung, Identifizierung) eingesetzt werden. Diese Primitive und Protokolle müssen nachweislich sicher sein, d.h. es muss gezeigt werden, dass sie gegen sehr mächtige Angreifer sicher sind. Wenn dies geschehen ist, kann mit ihrer Implementierung fortgefahren werden. In vielen Fällen sind kryptografische Primitive und Protokolle zwar nachweislich sicher, aber ihre Implementierung ist nicht angemessen, so dass Schwachstellen bestehen bleiben, welche Angreifer nutzen können. In einigen Fällen können selbst bei korrekter Implementierung später weitere Schwachstellen festgestellt werden, oder sogar der menschliche Faktor kann Mängel in das gesamte System einbringen. Darüber hinaus umfasst Cyber Security als zweite Verteidigungslinie Mechanismen, die zur frühzeitigen Erkennung von Angriffen eingesetzt werden können, z.B. die Verwendung von Systemen zur Erkennung von Eindringlingen und zur Sicherung von Kommunikation und Systemen. Methoden und Mechanismen der Cyber Security sind heute aus unserem Leben und den Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Wir nutzen sie jeden Tag, auch wenn wir uns dessen oft nicht bewusst sind. Früher war die Kryptographie Kaisern und Militärs vorbehalten, aber heute ist sie für uns alle eine Notwendigkeit, um eine sichere und zuverlässige Kommunikation zu gewährleisten, z.B. bei E-Banking, Messaging-Apps, Online-Transaktionen, WLAN-Verbindungen, Mobiltelefonen usw.

 

Sie haben Kryptographie erwähnt. Inwieweit führt Kryptographie zu mehr Sicherheit und wie wird das Vertrauen in solche Systeme aufgebaut?

Kryptografie ist einer der wichtigsten Eckpfeiler für die Sicherheit. Ohne starke und nachweislich sichere kryptografische Primitive und Protokolle kann keine Cybersicherheit erreicht werden. In der kryptografischen Forschung konzentrieren wir uns auf die Entwicklung beweisbar sicherer Lösungen, d.h. wir gehen davon aus, dass der Angreifer sehr mächtig ist und entwickeln Protokolle und Primitive, die gegen alle möglichen Angriffsszenarien sicher sind. Wenn kryptografische Protokolle und Primitive implementiert und entwickelt werden, müssen wir auf irgendeine Weise überprüfen können, ob die verwendeten kryptografischen Primitive (z.B. Verschlüsselungsalgorithmen, digitale Signaturen, Hash-Funktionen) für den Einsatz geeignet sind. Diejenigen, die in der Praxis am besten geeignet sind, werden in der Regel von Normungsgremien wie dem NIST (National Institute of Standards) nach einer langen und sehr gründlichen Analyse ihrer Sicherheit und Eigenschaften angenommen. So können wir leicht überprüfen, ob die in einer Lösung verwendeten kryptografischen Mechanismen zuverlässig sind oder nicht. Seien Sie jedoch vorsichtig, wenn jemand versucht, einen kryptografischen Algorithmus geheim zu halten. Sicherheit kann durch Geheimhaltung nicht erreicht werden.

Inwieweit ist die Universität St. Gallen im Bereich der digitalen Sicherheit und des Datenschutzes engagiert? Was könnte noch verbessert werden?

Die Universität St. Gallen priorisiert in der Tat die Sicherheit aller Nutzer und Mitarbeiter. Das fällt bei den Authentifizierungsversuchen der Universitätsdienste auf. Natürlich gibt es immer Raum für Verbesserungen und wir hören in den Nachrichten immer wieder von Cyberangriffen auf bekannte Unternehmen, Organisationen und sogar Universitäten (z.B. Ransomware-Angriffe, die sich gegen Schweizer Universitäten richten). Stets bereit und wachsam für mögliche Cyberangriffe zu sein, indem wir konsequent Backups unserer Daten aufbewahren und starke Authentifizierungsmethoden verwenden, ist eine der einfachsten, aber auch wichtigsten Maßnahmen für uns alle.

Vielen Dank für das Interview!

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Bei fehlendem Selbstvertrauen braucht es aktive Unterstützung https://www.vista.blog/bei-fehlendem-selbstvertrauen-braucht-es-aktive-unterstuetzung https://www.vista.blog/bei-fehlendem-selbstvertrauen-braucht-es-aktive-unterstuetzung#respond Fri, 18 Mar 2022 13:01:41 +0000 https://www.vista.blog/?p=2168

Ob gefühlt oder vermisst, wahrgenommen oder gemessen – Vertrauen spielt unweigerlich eine entscheidende Rolle bei der Verfolgung neuer beruflicher Chancen. Ein Mangel an Selbstvertrauen führt jedoch oft zu Selbstzweifeln und Minderwertigkeitsgefühlen und kann sich schliesslich in unausgesprochenen Bedürfnissen und Wünschen, ineffektivem Selbstmarketing, suboptimalen Positi-onen, verpassten Chancen auf Gehaltserhöhungen und Boni und schliesslich in einem chronischen […]

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Ob gefühlt oder vermisst, wahrgenommen oder gemessen – Vertrauen spielt unweigerlich eine entscheidende Rolle bei der Verfolgung neuer beruflicher Chancen. Ein Mangel an Selbstvertrauen führt jedoch oft zu Selbstzweifeln und Minderwertigkeitsgefühlen und kann sich schliesslich in unausgesprochenen Bedürfnissen und Wünschen, ineffektivem Selbstmarketing, suboptimalen Positi-onen, verpassten Chancen auf Gehaltserhöhungen und Boni und schliesslich in einem chronischen Gefühl der Unzufriedenheit äussern.

Regelmässig ist Selbstvertrauen ein zentrales Thema bei Frauen, die am Programm „Women Back to Business“ teilnehmen und nach einer Familienpause oder persönlichen Pause wieder ins Berufsleben einsteigen möchten. Die WBB-Teilnehmerinnen sind hoch qualifizierte und hoch motivierte Talente. Dennoch unterschätzen viele der Frauen ihre Kompetenzen und halten sich für unter-qualifiziert oder „nicht gut genug“ für ihre beruflichen Träume.

Das mangelnde Selbstvertrauen der Frauen, die ins Berufsleben zurückkehren, hat verschiedene Ursachen. Viele WBB-Teilnehmerinnen haben Jahre der Kindererziehung hinter sich und/oder sind als nachziehende Ehefrau oder Partnerin neu in der Schweiz. Oft gehen diese Frauen davon aus, dass ihre Fähigkeiten veraltet sind, dass der Markt jüngere Talente sucht und dass die Arbeitgeber Schwierigkeiten haben werden, ihren nicht linearen Karriereweg zu verstehen.

Für Frauen, die weder eine Schweizer Landessprache sprechen noch ein Diplom einer Schweizer Universität besitzen, können die Hürden und das mangelnde Vertrauen noch grösser sein – selbst wenn sie beeindruckende akademische Zeugnisse und entsprechende berufliche Kenntnisse und Erfahrungen mitbringen. Mangelndes Selbstvertrauen macht sich oft schon bei der Stellensuche, bei Vorstellungsgesprächen und Verhandlungen bemerkbar. Daher bewerben sich Frauen oft auf Stellen, für die sie überqualifiziert sind, wenn sie sich überhaupt bewerben.

Das WBB-Programm begegnet diesem allumfassenden Mangel an Selbstvertrauen, indem es zusätzlich zu einer umfassenden Managementausbildung, Skills-Workshops und Trainings zur Persönlichkeitsentwicklung anbietet, die darauf ausgerichtet sind, diese Probleme anzugehen und die Teilnehmerinnen aktiv dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten wieder aufzubauen und ihr Selbstvertrauen wiederzugewinnen. Dazu gehören Bewerbungs- und Vorstellungsgesprächsfähigkeiten, effektive Kommunikation im Team, klarer und positiver Ausdruck der eigenen Kompetenzen, Interessen und Vorlieben, Aushandeln von Gehaltsvorstellungen und schliesslich die Übernahme der Verantwortung für die eigene Karriere mit Zuversicht.

Mehr zum WBB-Programm

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Der Innovationskreislauf: Lernen zu lehren, um zu lernen zu lehren… ODER Wie Covid-19 die Zukunft in die Gegenwart brachte https://www.vista.blog/der-innovationskreislauf-lernen-zu-lehren-um-zu-lernen-zu-lehren-oder-wie-covid-19-die-zukunft-in-die-gegenwart-brachte https://www.vista.blog/der-innovationskreislauf-lernen-zu-lehren-um-zu-lernen-zu-lehren-oder-wie-covid-19-die-zukunft-in-die-gegenwart-brachte#respond Wed, 26 Jan 2022 14:38:31 +0000 https://www.vista.blog/?p=2134

Das waren die Zeiten vor Covid. Online-Sitzungen, hybrides Lernen und dergleichen waren damals nur ein Trend. Leute besuchten YouTube zum Spass und nicht um etwas zu lernen. Manche hielten Online-Unterricht sogar für einen toten Trend. Die Executive School wusste es besser, denn deshalb hat sie einen „Technology Based Learning Manager“ engagiert. Wir mussten experimentieren und […]

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Das waren die Zeiten vor Covid. Online-Sitzungen, hybrides Lernen und dergleichen waren damals nur ein Trend. Leute besuchten YouTube zum Spass und nicht um etwas zu lernen. Manche hielten Online-Unterricht sogar für einen toten Trend. Die Executive School wusste es besser, denn deshalb hat sie einen „Technology Based Learning Manager“ engagiert. Wir mussten experimentieren und lernen, wie man digital unterrichtet. Wir mussten innovativ sein.

 

Damals waren selbst einfache Webinare in Bildungseinrichtungen nicht üblich. Sie galten als Marketing-Gag und nicht  als ein echtes Lehrmittel. Wir glaubten jedoch, dass sich dies ändern würde und begannen zu lernen, wie Webinare produziert werden. Dabei benutzten wir das damals noch unbekannte und von einem Start-up entwickelte Tool namens «Zoom». Das war Anfang 2018, damals gab es noch nicht einmal Zoom-Aktien.

 

Die Webinare sind bei den Teilnehmenden sehr gut angekommen und das brachte uns auf eine Idee. Wie wäre es, wenn wir die Lernelemente aus den Webinaren auch im Unterricht einsetzen würden? Wir mussten also lernen, wie wir die Lernelemente den Studierenden zur Verfügung stellen und wie wir Videos bearbeiten und anreichern können. Der Druck der Studierenden beziehungsweise das Bedürfnis der Teilnehmenden an Online-Unterricht war damals kaum spürbar. Bis Covid-19 kam. Und mit der Pandemie die Zukunft der Bildung.

 

Wir waren (fast) bereit für die Veränderungen, denn wir wussten, wie Lerninhalte erstellt werden und wie der Unterricht gestreamt werden kann. Nun ging es darum, das gelernte zu skalieren, denn an der gesamten Universität herrschte plötzlich ein riesiger bedarf. Ein neues Problem tauchte auf: Massenstreaming. Wir mussten lernen, wie man am besten mit Kameras, Audio und den rechtlichen Aspekten der Aufnahme von Inhalten (und Menschen) umgeht.

 

Heutzutage, scheint das alles längst Geschichte zu sein. Online-Sitzungen sind allgegenwärtig. Hybrider Unterricht ist die Regel und nicht die Ausnahme. Die Bildung musste eine massive Innovationswelle durchlaufen. Was wir in diesen schwierigen Zeiten gelernt haben, lassen wir jetzt in unseren Unterricht einfliessen. Die Umwälzungen im Bildungsbereich sind ein hervorragendes Beispiel. Hier an der Executive School haben wir aus der Disruption gelernt. Nun sind wir bereit, sie zu lehren.

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Nicht lineare Karriereverläufe als Plus bei der Rekrutierung https://www.vista.blog/nicht-lineare-karriereverlaeufe-als-plus-bei-der-rekrutierung https://www.vista.blog/nicht-lineare-karriereverlaeufe-als-plus-bei-der-rekrutierung#respond Wed, 26 Jan 2022 14:37:49 +0000 https://www.vista.blog/?p=2136

Nach welchen Kriterien wählen Sie neue Mitarbeitende aus? Ist ein lückenloser Lebenslauf zentral, mit verschiedenen Stationen in namhaften Firmen innerhalb Ihrer Branche? Oder ist die Ausbildung an einer angesehenen Universität oder Hochschule auschlaggebend? Suchen Sie in den Arbeitszeugnissen und dem Lebenslauf nach ganz spezifischen Fähigkeiten? Zweifelsohne geben Lebenslauf, Motivationsschreiben und auch Arbeitszeugnisse wichtige Hinweise zu […]

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Nach welchen Kriterien wählen Sie neue Mitarbeitende aus? Ist ein lückenloser Lebenslauf zentral, mit verschiedenen Stationen in namhaften Firmen innerhalb Ihrer Branche? Oder ist die Ausbildung an einer angesehenen Universität oder Hochschule auschlaggebend? Suchen Sie in den Arbeitszeugnissen und dem Lebenslauf nach ganz spezifischen Fähigkeiten? Zweifelsohne geben Lebenslauf, Motivationsschreiben und auch Arbeitszeugnisse wichtige Hinweise zu einer Person, die sich für eine bestimmte Position bewirbt. Dies steht ausser Frage.

Doch welches sind die wichtigsten Kriterien, die ein Team erfolgreich macht? Oft zeigt sich im Berufsalltag, dass die Einstellung und die Haltung einer einzelnen Person innerhalb eines Teams ausserordentlich viel Positives (und im schlechten Fall leider auch sehr viel Negatives) bewirken kann. Sind Einstellung und Haltung also Hauptkriterien bei Anstellungen in Ihrem Unternehmen oder sind diese beiden Dimensionen ein «Nice-to-Have» neben vielem anderen?

Selbstverständlich sind ein gewisses Mass an spezifischen Fähigkeiten wichtig bei einer Neuanstellung für ein konkretes Anforderungsgebiet. So ist es zum Beispiel als Kommunikationsspezialistin nicht möglich die spezifischen Fähigkeiten einer Chirurgin zu adaptieren und – ohne Medizinstudium und jahrelanger Erfahrung –  erfolgreich zu sein. Es gibt aber sehr wohl Fähigkeiten, die von einer Branche in eine andere transferiert werden können.

So zeigt zum Beispiel ein Hotelfachmann eine sehr hohe Serviceorientierung bei all seinen Handlungen und für ihn steht die Kundenzufriedenheit dabei an allererster Stelle.

Serviceorientierung und ein stetiges Streben nach Kundenzufriedenheit sind auch in Verkaufsgesprächen, zum Beispiel in der Versicherungsbranche, von zentraler Bedeutung. Um Kinder erfolgreich gross zu ziehen braucht es, neben einer grossen Portion Liebe und Fürsorge, auch Fähigkeiten wie Stakeholder-& Time-Management und oft auch besonders geschicktes Projekt-Management. Drei Fähigkeiten, die heute eins zu eins in sehr vielen Branchen gebraucht werden, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und innovative Lösungen zu entwickeln.

Niemand kann heute mit absoluter Bestimmtheit voraussagen, welche spezifischen Fähigkeiten in Zukunft von Bedeutung sein werden, um erfolgreich zu sein. Die zentrale Frage ist daher, welche Vorkehrungen können wir heute bereits treffen, um für die Zukunft die besten Mitarbeitenden einzustellen? Ein möglicher Weg kann sein, dass wir unter anderem die Kriterien bei Rekrutierungen äusserst sorgfältig festlegen und diese in zwingende «Must»- und «Nice-to have»-Kriterien unterteilen. Zusätzlich bedürfen nicht lineare Lebensläufe innerhalb des Bewerbungsprozesses einer besonderen Prüfung, denn eine Erwerbspause im Lebenslauf muss nicht zwingend bedeuten, dass in dieser Zeit keine neuen Fähigkeiten erworben wurden. Vielmehr gilt es in nicht linearen Lebensläufen zu ergründen, welche konkreten Fähigkeiten vorhanden sind und in welcher Funktion innerhalb des Unternehmens diese am besten eingesetzt werden können.

Dabei ist immer auch zu berücksichtigen, welche Haltung und Einstellung der Mensch hat, und welche seiner persönlichen Fähigkeiten in neue Betätigungsfelder transferiert werden können. Wenn uns dies gelingt, werden in den einzelnen Teams Menschen mit den unterschiedlichsten Perspektiven und Fähigkeiten zusammenarbeiten und mit der richtigen Haltung und Einstellung die Herausforderungen der Zukunft besonders erfolgreich meistern.

 

Wie zum Beispiel MasonBreese rekrutiert und worauf die Verantwortlichen dabei besonders achten, sehen Sie hier.

Mit dem Career Empowerment Label zeichnet die Universität St.Gallen und die Avenir Group Unternehmen aus, die Personen mit nicht linearen Lebensläufen einstellen und sich im Thema «Career Relaunch» mit besonderen Massnahmen engagieren. Bewerbungen sind jederzeit möglich. Mehr Informationen zum Career Empowerment Label.

Am 18. Januar 2022 fand die dritte Career Relaunch Konferenz statt. Im Zentrum des Anlasses stand die Frage, was es bei einer beruflichen Neupositionierung zu beachten gilt, welches die Fähigkeiten der Zukunft sein werden und worauf Unternehmen bei der Rekrutierung heute besonderen Wert legen. Eine Zusammenfassung der Konferenz finden Sie hier.

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