Vista, das Blog der Executive School https://www.vista.blog Executive School Blog Wed, 22 Sep 2021 08:42:13 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.7.3 https://www.vista.blog/wp-content/uploads/2021/03/cropped-favicon-hsg-32x32.png Vista Blog https://www.vista.blog 32 32 Der Einfluss von Netzwerken auf die Karriere https://www.vista.blog/der-einfluss-von-netzwerken-auf-die-karriere https://www.vista.blog/der-einfluss-von-netzwerken-auf-die-karriere#respond Fri, 17 Sep 2021 17:53:56 +0000 https://www.vista.blog/?p=2018 Netzwerk

Kann Netzwerken möglicherweise das Streben nach Geschlechtergleichstellung beeinflussen? In einem HBR-Artikel untersucht der Autor und Verfechter des Glücks, Shawn Achor, ob Frauen-Networking-Events tatsächlich die Gleichstellung zum Positiven beeinflussen kann. In Zusammenarbeit mit der Bestsellerautorin Michelle Gielan und auf Grundlage seiner Forschung auf US-amerikanischen Konferenzen für Frauen versucht Achor zu analysieren, was die langfristigen Auswirkungen von […]

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Netzwerk

Kann Netzwerken möglicherweise das Streben nach Geschlechtergleichstellung beeinflussen? In einem HBR-Artikel untersucht der Autor und Verfechter des Glücks, Shawn Achor, ob Frauen-Networking-Events tatsächlich die Gleichstellung zum Positiven beeinflussen kann. In Zusammenarbeit mit der Bestsellerautorin Michelle Gielan und auf Grundlage seiner Forschung auf US-amerikanischen Konferenzen für Frauen versucht Achor zu analysieren, was die langfristigen Auswirkungen von Frauennetzwerken bewirken.

Die Ergebnisse zeigten positive finanzielle Resultate und haben einen emotionalen Effekt bei Frauen, die an den Konferenzen teilnahmen und sich aktiv mit anderen vernetzten. Es wurden Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Gefühle von erhöhtem Optimismus und mehr Verbundenheit mit anderen beobachtet. Achor fügt hinzu, dass die Gründerin von «Conferences for Women», Laurie Dalton White, der Ansicht ist, dass das Knüpfen von Verbindungen und der Aufbau von Beziehungen Frauen dabei unterstützt, ein Verständnis für ihren Wert zu entwickeln, Strategien zu erlernen, um Beförderungen zu beantragen und eine faire Bezahlung anzustreben.

Die Möglichkeit, sich mit anderen Frauen zu vernetzen, war schon immer ein wichtiger Bestandteil des «Women Back to Business»-Programms (WBB) und ein wesentliches Element, um das Wertgefühl der WBB-Teilnehmerinnen zu stärken, wertvolle Verbindungen zu fördern und positive berufliche Ergebnisse zu erzielen. Das Programm ermöglicht einen regelmässigen Austausch zwischen den Teilnehmerinnen und bietet Frauen somit die Möglichkeit, sich in einer „sicheren“ Umgebung zu vernetzen und Selbstvertrauen zurückzugewinnen. Dies ist besonders wichtig für Frauen, die nach einer längeren familiären oder privaten Auszeit wieder ins Berufsleben zurückkehren wollen.

Durch die langjährige Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen, die sich für die Förderung von Frauen am Arbeitsplatz einsetzen, bietet das «Women Back to Business»-Programm den Teilnehmenden auch die Möglichkeit, mit potenziellen Arbeitgebern in Kontakt zu treten. Dies kann entscheidend dazu beitragen, dass Frauen mit wichtigen Unternehmensvertreter*innen in Kontakt treten, ein solides Netzwerk aufbauen und letztendlich die Fähigkeiten entwickeln, die sie benötigen, um ihren Karriereweg einzuschlagen und Gleichberechtigung in der Belegschaft zu erreichen.

Der Austausch und die Vernetzung mit anderen Frauen und potenziellen Arbeitgebern bleibt eine Säule des WBB-Programms und stellt ein grundlegendes Element dar, damit Frauen ihre beruflichen Ziele und Gleichstellung erfolgreich verfolgen können.

 

Quelle: HBR article: Harvard Business Review. Do Women’s Networking Events Move the Needle on Equality? Shawn Achor, February 13, 2018

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Und sie bewegt sich doch, die Gleichstellung der Geschlechter https://www.vista.blog/und-sie-bewegt-sich-doch-die-gleichstellung-der-geschlechter https://www.vista.blog/und-sie-bewegt-sich-doch-die-gleichstellung-der-geschlechter#respond Fri, 17 Sep 2021 17:50:55 +0000 https://www.vista.blog/?p=2020 Frau und Mann

Seit 2017 geben wir am Competence Centre for Diversity and Inclusion jährlich zusammen mit Advance den Gender Intelligence Report heraus. Dazu analysierten wir 2021 mehr als 90 Unternehmen in der Schweiz, die mehr als 100 Mitarbeitende haben. Dieses Jahr sind es anonymisierte Daten von ca. 320’000 Mitarbeitenden, davon 122’000 im Kader. Zwar ist die Studie […]

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Frau und Mann

Seit 2017 geben wir am Competence Centre for Diversity and Inclusion jährlich zusammen mit Advance den Gender Intelligence Report heraus. Dazu analysierten wir 2021 mehr als 90 Unternehmen in der Schweiz, die mehr als 100 Mitarbeitende haben. Dieses Jahr sind es anonymisierte Daten von ca. 320’000 Mitarbeitenden, davon 122’000 im Kader. Zwar ist die Studie nicht repräsentativ im statistischen Sinne, da sie die KMU nicht vollständig berücksichtig, aber sie lässt doch Schlüsse zu, wie sich die Gleichstellung in der Schweiz in den mittleren und grösseren Unternehmen entwickelt und welche Massnahmen von den Firmen aktuell umgesetzt werden – besonders mit Fokus auf den Dauerbrenner Frauen in Führungspositionen. Drei positive Entwicklungen fallen dabei auf:

Die Fluktuationsraten von Frauen und Männern im Kader, aber weitgehend auch unter den Mitarbeitenden, gleichen sich mehr und mehr an und sind mittlerweile fast identisch. Das deutet darauf hin, dass die Unternehmenskulturen zunehmend mit mehr Vielfalt umgehen können und nicht mehr nur von Männern und für Männer gemacht sind.

Dieses Jahr sehen wir erstmals einen Rückgang bei der Benachteiligung von Vollzeit nahen Teilzeitstellen bei den Beförderungen. In den letzten Jahren wurden die 80% bis 99% Beschäftigten deutlich weniger befördert, wobei teilweise grosse Unterschiede zwischen den Branchen bestehen. Die neuen Ergebnisse zeigen hier erstmals gegenüber den Vollzeit Beschäftigten kaum mehr Unterschiede.

Die Lohndiskriminierung im engeren Sinne (gleicher Lohn für gleiche oder gleichwertige Arbeit) ist relativ gering. Ende Juni ist die Frist zur Überprüfung der Löhne abgelaufen. Am CCDI haben wir zahlreiche Firmen diesbezüglich analysiert oder beraten. Nur drei Prozent in unserem Sample haben den vom Bund festgelegten Toleranzwert von fünf Prozent für die unerklärte Lohndifferenz für gleichwertige Arbeit überschritten.

Trotzdem bleibt noch viel zu tun. In Bezug auf Lohngleichheit ist die Beschäftigungsdiskriminierung die grosse Herausforderung. Der Hochlohn-Sektor – sei es in höheren Führungspositionen oder in MINT-Berufen – ist nach wie vor von Männern dominiert. Das hängt mit den Bildern in unseren Köpfen oder sogenannten Unconscious Bias zusammen. Unbewusst sehen wir immer noch den Mann in Führungspositionen, die Frau sich um die Kinder kümmern und folglich bleiben viele Berufe und Führungspositionen

stark geschlechtersegregiert. Auf diesen alten Bildern fussen aber auch immer noch viele unserer Strukturen und Prozesse, in den Firmen z. B. die Erwartungen von einer bestimmten Anzahl Erfahrungsjahren oder sehr spezifischen Ausbildungen für generalistische Führungspositionen, auf politischer Ebene das Steuersystem, welches die Einkommen addiert und so einen Fehlanreiz für einen höheren Beschäftigungsgrad der Frauen setzt.

Wir alle können einen Beitrag leisten, dass die Gleichstellung rascher Wirklichkeit wird – im Kleinen wie im Grossen. Als Führungskräfte können wir so auch dem drohenden Fach- und Führungskräftemangel entgegenwirken und die Innovationsfähigkeit unserer Unternehmen aufrecht erhalten.

Erfahren Sie mehr unter www.advance-hsg-report.ch

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Who cares? https://www.vista.blog/who-cares https://www.vista.blog/who-cares#respond Fri, 17 Sep 2021 17:48:08 +0000 https://www.vista.blog/?p=2015 Hände

Die unbezahlte Care-Arbeit fällt besonders ins Auge, wenn die Schulen schliessen müssen und Homeschooling auf dem Terminplan steht oder auch wenn Familienangehörige unter Quarantäne oder Isolation stehen. Hier kommen meistens die Frauen zum Handkuss, indem sie Kinder, Angehörige oder auch Bekannte und Nachbarn betreuen, Erledigungen machen etc. In der Pandemie zeigt sich die Fragilität unseres […]

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Hände

Die unbezahlte Care-Arbeit fällt besonders ins Auge, wenn die Schulen schliessen müssen und Homeschooling auf dem Terminplan steht oder auch wenn Familienangehörige unter Quarantäne oder Isolation stehen. Hier kommen meistens die Frauen zum Handkuss, indem sie Kinder, Angehörige oder auch Bekannte und Nachbarn betreuen, Erledigungen machen etc. In der Pandemie zeigt sich die Fragilität unseres Wirtschaftssystems: Nicht nur Lieferketten sind unterbrochen, durch Schliessung der Care-Infrastruktur (Krippen, Schulen etc.) steht der Wirtschaft weniger Arbeitskraft zur Verfügung.

Das Ausmass der unbezahlten Arbeit ist bereits in einem normalen Jahr enorm. Für 2016 weist das Bundesamt für Statistik für die Schweiz 9,2 Milliarden Stunden unbezahlter Arbeit aus. Das sind 16 Prozent mehr, als für bezahlte Arbeit aufgewendet wurde (7,9 Milliarden Stunden). Die gesamte, im Jahr 2016 geleistete unbezahlte Arbeit wird auf einen Geldwert von 408 Milliarden Franken geschätzt. Mit unbezahlter Arbeit sind hier Tätigkeiten gemeint, die nicht entlohnt werden, theoretisch jedoch durch eine Drittperson gegen Bezahlung ausgeführt werden könnten. Darunter fallen Haus- und Familienarbeit, aber auch ehrenamtliche und freiwillige Tätigkeiten in Vereinen und Organisationen (institutionalisierte Freiwilligenarbeit) sowie persönliche Hilfeleistungen für Bekannte und Verwandte, die nicht im selben Haushalt leben. Dabei übernahmen 2016 Frauen 61,3 Prozent des unbezahlten Arbeitsvolumens, die Männer dagegen 61,6 Prozent des bezahlten Arbeitsvolumens.

Diese Zahlen sollten uns aufhorchen lassen: Care-Ökonomie ist ein gewichtiger Faktor der gesamten Volkswirtschaft, sowohl was die investierte Zeit als auch die finanzielle Dimension angeht. Das Volumen ist beachtlich! Und trotzdem: Das ganze Ausmass der unbezahlten Care-Arbeit ist nirgends im BIP ausgewiesen, in keinem Staatshaushalt scheint sie auf. Feministische Ökonominnen arbeiten daran, andere ökonomische Modelle zu entwickeln, die Care-Arbeit im gesamten Staatshaushalt sichtbar machen. In einem Corona-Jahr ist zu erwarten, dass Frauen einen noch grösseren Teil an unbezahlter Arbeit übernehmen. Darauf weisen auch Ergebnisse von Untersuchungen der UN Women hin: Frauen verbringen jetzt noch mehr Zeit mit Kindererziehung und Hausarbeit. Daten aus 38 Ländern weltweit zeigen, dass Frauen die Hauptlast für zusätzliche Kinderbetreuung und häusliche Pflichten tragen, die auf die Pandemie zurückzuführen sind. Deswegen warnt UNO-Generalsekretär António Guterres:

„Die Covid-19-Krise droht, das [in Hinblick auf Gleichstellung von Mann und Frau] Erreichte zu untergraben.“

Aber: Care-Arbeit ist nicht nur von der Organisation in der Familie abhängig. Das Modell des „Care Diamond“ (Razavi 2007) benennt vier institutionelle Bereiche: Haushalt/Familie, Staat/öffentlicher Sektor, Markt (Profit-Sektor) und Non-Profit-Sektor. Der Care Diamond zeigt, dass Care-Arbeit abhängig ist vom Spannungsfeld und den Dynamiken zwischen den vier institutionellen Bereichen. Die Familien bzw. die Haushalte sind nicht die einzigen Player in diesem Geschäft. Staatliche Regelungen, Wirtschaft etc. nehmen ebenso Einfluss auf die unbezahlte Arbeit. Würde z. B. das Angebot im Bereich der Kinderbetreuung in der Schweiz verdoppelt (Markt und/oder Non-Profit-Sektor) und wesentlich günstiger verfügbar gemacht, z. B. durch staatliche Subventionen, dann verändert das die Situation in den Familien. Es wird dann leichter möglich, dass beide Elternteile Vollzeit arbeiten. Care-Arbeit würde sich dann wahrscheinlich stärker von der Familie weg verlagern, und der Wirtschaft stünden mehr Arbeitskräfte und diese zeitlich länger zur Verfügung. Auch die Einführung einer 30-Stunden-Woche für alle könnte zu einer ausgewogeneren Verteilung der Care-Arbeit zwischen Frauen und Männern beitragen. Bei diesem Ansatz werden mehr Care-Ressourcen in der Familie freigesetzt, vor allem bei den Männern. Für Unternehmen wären aber Frauen und Männer als Arbeitskräfte gleich wertvoll, da beide auch Grenzen aufgrund der geleisteten Care-Arbeit haben.

Die weiter oben angeführten Zahlen zeigen: Wirtschaft ist nur möglich mit unbezahlter Care-Arbeit im Hintergrund. Es wäre also im Interesse der Wirtschaft und von uns als Führungsfrauen, in bezahlte Care-Arbeit zu investieren. Die Betreuungsinfrastruktur spielt dabei eine wichtige Rolle. In Regionen mit gutem Kinderbetreuungsangebot arbeiten Frauen dreimal so häufig Vollzeit wie in Regionen, in denen es an Kinderbetreuungsangeboten mangelt. Vollzeitarbeit bei Frauen verbessert wiederum deren Aufstiegschancen in Unternehmen. Dies wirkt vertikaler Segregation entgegen. Gleichzeitig sollte bezahlte Care-Arbeit aufgewertet und besser entlohnt werden. Care-Berufe kommen bei der Berufswahl für junge Männer oft gar nicht erst in den Blick, weil sie schlechter bezahlt sind. Eine ausgeglichenere Gestaltung der Löhne im Care-Sektor kann horizontaler Segregation entgegenwirken. Wenn wir im letzten Jahr etwas gelernt haben, dann das: Bezahlte und unbezahlte Care-Arbeit sind systemrelevant. Es lohnt sich, dass wir uns für beides engagieren.

 

Dieser Beitrag erschien erstmals im Magazin Ladies Drive.

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Ein Jahr Lohnanalyse – wie geht es weiter? https://www.vista.blog/ein-jahr-lohnanalyse-wie-geht-es-weiter https://www.vista.blog/ein-jahr-lohnanalyse-wie-geht-es-weiter#respond Fri, 17 Sep 2021 17:44:24 +0000 https://www.vista.blog/?p=2026 Money

Knapp ein Jahr nach der Einführung des neuen Gleichstellungsgesetzes hat das Kompetenzzentrum für Diversity & Inclusion rund 120.000 Personaldaten ausgewertet. Die Ergebnisse mögen auf den ersten Blick überraschen, vor allem wenn man sie mit den in den Medien veröffentlichten Zahlen vergleicht. Viele der untersuchten Unternehmen (97%) weisen gute bis sehr gute Ergebnisse auf – mit […]

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Money

Knapp ein Jahr nach der Einführung des neuen Gleichstellungsgesetzes hat das Kompetenzzentrum für Diversity & Inclusion rund 120.000 Personaldaten ausgewertet. Die Ergebnisse mögen auf den ersten Blick überraschen, vor allem wenn man sie mit den in den Medien veröffentlichten Zahlen vergleicht.

Viele der untersuchten Unternehmen (97%) weisen gute bis sehr gute Ergebnisse auf – mit anderen Worten: Sie unterschreiten entweder die von der Bundesregierung zugrunde gelegte Toleranzschwelle von 5% unerklärtem Lohngefälle oder weisen sogar gar kein nachweisbares unerklärtes Lohngefälle zwischen Männern und Frauen auf.

So weit, so gut.

Die Ergebnisse der Schweizerischen Erwerbsstrukturerhebung (ESS) 2018 zeigen eine etwas höhere Differenz: In der Schweiz beträgt der unerklärte Lohnunterschied zu Ungunsten der Frauen 8,1% [1]. Woher kommt diese hohe Zahl, wo doch die meisten Unternehmen die Toleranzschwelle von 5% einhalten? (Nebenbei bemerkt: Die Schwelle ist keine „Diskriminierungstoleranz“, sondern eher eine „Fehlertoleranz“, da Lohnanalysen auf Modellen basieren, die erstens nicht die gesamte Realität abbilden können und zweitens statistische Unsicherheiten berücksichtigen müssen).

Die einfache Antwort: Die beiden Zahlen sind nicht direkt vergleichbar. Was aber macht den Unterschied aus? Zwei wesentliche Unterschiede machen die Ergebnisse der Schweiz (aus dem ESS) unvergleichbar mit den Einzelergebnissen von Logib.

 

Unterschied 1

Im ESS werden alle Unternehmen kollektiv betrachtet, d.h. alle untersuchten Personen in der Schweiz, die z.B. in der unteren Führungsebene eingestuft sind und auch sonst ähnliche Merkmale aufweisen, werden miteinander verglichen. Die Einstufung in die untere Führungsebene bedeutet aber nicht in allen Betrieben das Gleiche. Das heisst, es werden Personen zusammengefasst, die ganz unterschiedliche Aufgaben und damit auch unterschiedliche Löhne haben.

Ist das problematisch? Nicht, wenn Frauen und Männer gleichermaßen betroffen sind. Nehmen wir an, dass Unternehmen A 10 Männer im unteren Management beschäftigt hat, während Unternehmen B 10 Frauen im unteren Management beschäftigt hat. In Unternehmen A tragen die Mitarbeiter im unteren Management die Verantwortung für große Teams von bis zu 50 Personen, während in Unternehmen B die Teamverantwortung im unteren Management sehr gering ist. Wenn Unternehmen A den unteren Führungskräften im Durchschnitt einen höheren Lohn zahlt, sieht es so aus, als gäbe es einen unerklärlichen Lohnunterschied zwischen Frauen und Männern. Wenn es sowohl in Unternehmen A als auch in Unternehmen B fünf Frauen und fünf Männer im unteren Management gäbe, dann wäre dieser Lohnunterschied nicht auf das Geschlecht zurückzuführen, sondern es gäbe im Durchschnitt überhaupt keinen Lohnunterschied zwischen Frauen und Männern.

Über- oder unterschätzen die nationalen Erhebungen die unerklärte Lohnungleichheit aufgrund dieser Gruppierung der Unternehmen? Die Antwort kann nicht verallgemeinert werden. Sie hängt immer von der Zusammensetzung der Beschäftigten in den Unternehmen ab.

Aus gleichstellungspolitischer Sicht sind folgende Überlegungen wichtig: Wenn männerdominierte Branchen und Funktionen tendenziell höhere Löhne zahlen als frauendominierte, dann erhöhen sich bei einer bundesweiten Betrachtung auf Basis des ESS die unerklärten Lohnunterschiede – und das zu Recht.

 

Unterschied 2

Die Komplexität einer Funktion wird in Logib anders erfasst als im ESS. Im ESS wird ein internationaler Standard (ISCO-08) verwendet, um das Kompetenzniveau der Tätigkeit anhand der Berufsbezeichnung zu bestimmen. In Logib hingegen hat das Unternehmen mehr Spielraum: Die Komplexität wird auf der Grundlage des so genannten „operativen Kompetenzniveaus“ bestimmt. Obwohl dieses betriebliche Kompetenzniveau in Logib viele Ähnlichkeiten mit dem Kompetenzniveau des ESS aufweist, unterscheidet es sich dadurch, dass das Unternehmen mehr Flexibilität hat, die Komplexität der Funktionen im Verhältnis zur Komplexität der anderen Funktionen im Unternehmen einzustufen. Dies ermöglicht eine bessere Darstellung der betrieblichen Realität.

Welche Methode ist besser geeignet? Aus Sicht des Unternehmens ist Logib vorzuziehen. Logib ist präziser in der Art und Weise, wie es die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens vergleicht. Wenn wir jedoch die Löhne in der ganzen Schweiz vergleichen wollen, ist die Standardklassifizierung des ESS auf der Grundlage der Berufsbezeichnung sinnvoller.

Die Methode, mit der die Funktionen nach ihrer Komplexität klassifiziert werden, kann einen großen Unterschied in den Ergebnissen ausmachen (unerklärte Lohndifferenz), zumal das Kompetenzniveau des Unternehmens neben dem beruflichen Status eines der wichtigsten Merkmale ist, die den Lohn beeinflussen. Aus der Gleichstellungsperspektive sollten Sie daher erstens in Ihrem Unternehmen sehr sorgfältig auf die jeweiligen Einstufungen in Bezug auf das betriebliche Kompetenzniveau und die berufliche Stellung achten und diese von Zeit zu Zeit überprüfen. Zweitens bedeutet eine Differenz von weniger als 5 % in einer Logib-Analyse nicht, dass in Ihrem Unternehmen keine Lohndiskriminierung vorliegt. Dies kann nur durch eine weitergehende Lohnanalyse festgestellt werden.

 

Erklärung:

Die Lohnstrukturerhebung des Bundesamtes für Statistik zeigt, dass Frauen in der Schweiz im Durchschnitt 19% weniger verdienen als Männer. Ein grosser Teil davon ist erklärbar (und damit nicht unbegründet). Eine Differenz von 8,1% bleibt unerklärt (und damit potentiell unbegründet, d.h. diskriminierend)1.

1 Siehe https://www.ebg.admin.ch/ebg/en/home/topics/work/equal-pay/background-information/facts-and-figures.html

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Für mehr Gleichberechtigung in der Schweizer Unternehmensführung https://www.vista.blog/fuer-mehr-gleichberechtigung-in-der-schweizer-unternehmensfuehrung https://www.vista.blog/fuer-mehr-gleichberechtigung-in-der-schweizer-unternehmensfuehrung#respond Fri, 17 Sep 2021 17:42:15 +0000 https://www.vista.blog/?p=2027 Gleichberechtigung

Führende Unternehmen in der Schweiz erkennen, dass es wirtschaftlich sinnvoll ist, den gesamten Talentpool zu erschließen, indem sie mehr Frauen in Führungspositionen einstellen und fördern, sowie Chancengleichheit für vielfältige Talente schaffen. Dennoch haben wir noch einen langen Weg vor uns, um Frauen einen gerechten Anteil an höheren Führungspositionen zu gewähren. Jüngste Untersuchungen des Competence Center […]

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Gleichberechtigung

Führende Unternehmen in der Schweiz erkennen, dass es wirtschaftlich sinnvoll ist, den gesamten Talentpool zu erschließen, indem sie mehr Frauen in Führungspositionen einstellen und fördern, sowie Chancengleichheit für vielfältige Talente schaffen. Dennoch haben wir noch einen langen Weg vor uns, um Frauen einen gerechten Anteil an höheren Führungspositionen zu gewähren. Jüngste Untersuchungen des Competence Center for Diversity and Inclusion (CCDI) und Advance im Rahmen ihres jährlichen Gender Intelligence Reports zeigen, dass Männer im Durchschnitt immer noch über 80% der Top-Management- und Vorstandspositionen in Schweizer Unternehmen bekleiden. Obwohl 50 % aller Nicht-Management-Positionen in der Belegschaft durch Frauen besetzt sind, nimmt ihre Zahl mit jeder Stufe in der Organisationshierarchie eines Unternehmens ab.

Kein Wunder also, dass Frauen die Beförderungspraktiken in Schweizer Unternehmen tendenziell als weniger transparent wahrnehmen als Männer. Eine kürzlich von CCDI und Advance durchgeführte qualitative Karriereumfrage unter Arbeitgebern in der Schweiz ergab, dass Männer Beförderungspraktiken im Management im Allgemeinen als klarer, transparenter und fairer wahrnehmen als Frauen. Diese Kluft in der geschlechtsspezifischen Wahrnehmung vergrößert sich im Laufe der Karriere: Männer betrachten die Beförderungspraktiken für Führungspositionen als zunehmend fair und transparent, je älter sie sind, während die Wahrnehmung von Frauen pessimistischer wird, je länger sie „im Spiel“ – oder besser gesagt „auf der Bank“ sind. .

Was Macht- und Einflusspositionen in der Schweizer Wirtschaft angeht, ist die Welt leider immer noch eine von Männern dominierte, denn traditionelle Karrierewege sind weitgehend auf hauptberufliche (meist männliche) Ernährer ausgerichtet. Während unsere oberste Priorität darin bestehen sollte, Arbeitgeber zu ermutigen, „das System zu ändern“, z. B. durch flexible Karrierewege und ein Umdenken, was eine „gute Führungskraft“ ausmacht, ist es auch wichtig, weibliche Talente zu entwickeln und zu fördern, zum Beispiel durch Mentoring und Führungstraining.

Beides sind zentrale Bestandteile des Aiming Higher Women’s Leadership Programms der Universität St. Gallen. Das Online-Seminar soll Frauen die Möglichkeit geben, ihre persönlichen Stärken zu erkennen und zu reflektieren, neue Führungskompetenzen zu entwickeln und von einem Mentor zu profitieren. Das ausschließlich für Frauen angebotene Programm schafft ein Umfeld, in dem sich die

Teilnehmenden offen mit Gleichaltrigen über Themen und Herausforderungen austauschen können, mit denen viele weibliche Führungskräfte am Arbeitsplatz konfrontiert sind.

Alumnae des Programms bestätigen den Nutzen dieses einzigartigen Formats für Frauen. Sie schätzen zum Beispiel,

„den sicheren Raum, den es Frauen ermöglicht innerhalb ihrer gewählten Karriere zu lernen, sich zu entwickeln und zu wachsen“

ebenso wie ein

„offener und ehrlicher Austausch mit den anderen Teilnehmern, gemeinsam über persönliche Erfahrungen zu diskutieren und Lösungen für ähnliche Probleme zu finden, von denen wir alle betroffen sind. Die Gespräche waren sehr inspirierend und werden mir helfen, auf meinem beruflichen Weg voranzukommen.“

Mit dem Aiming Higher Women’s Leadership Programme tragen wir unseren Teil dazu bei, mehr Frauen zu inspirieren und zu befähigen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und in höhere Positionen einzusteigen. Und wir unterstützen Unternehmen dabei, dasselbe zu tun, indem wir Studienrabatte anbieten, wenn sich zwei oder mehr Mitarbeiter desselben Unternehmens anmelden. Es ist eine ideale Möglichkeit für Unternehmen, die besten weiblichen Talente in ihren Organisationen zu fördern und zu halten und mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen.

Das 7-Wochen-Programm geht diesen Herbst mit einer Auftaktveranstaltung am 7. Oktober in sein drittes Jahr. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Programm-Website.

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Unconscious Biases: Wie wir Personalentscheidungen von unbewussten Vorurteilen befreien https://www.vista.blog/unconscious-biases-wie-wir-personalentscheidungen-von-unbewussten-vorurteilen-befreien https://www.vista.blog/unconscious-biases-wie-wir-personalentscheidungen-von-unbewussten-vorurteilen-befreien#respond Fri, 17 Sep 2021 17:39:07 +0000 https://www.vista.blog/?p=2030 Bias

Daher sind sowohl eine intensive Auseinandersetzung mit Vorurteilen von Seiten des Führungspersonals als auch der Abbau von Unconscious Biases in Prozessen wichtige Voraussetzungen für eine inklusive Führung, die wiederum eine inklusivere Arbeitskultur mit einer angemessenen Vertretung von Frauen und anderen Minderheiten fördert.   Was sind Unconscious Biases? Unconscious Biases werden auch als implizite Vorurteile bezeichnet […]

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Bias

Daher sind sowohl eine intensive Auseinandersetzung mit Vorurteilen von Seiten des Führungspersonals als auch der Abbau von Unconscious Biases in Prozessen wichtige Voraussetzungen für eine inklusive Führung, die wiederum eine inklusivere Arbeitskultur mit einer angemessenen Vertretung von Frauen und anderen Minderheiten fördert.

 

Was sind Unconscious Biases?

Unconscious Biases werden auch als implizite Vorurteile bezeichnet und sind Stereotype über Personengruppen, die wir nicht bewusst wahrnehmen (Herbert, 2013). Unconscious Biases sind zwar nicht per se negativ, können aber aufgrund ihrer reduzierenden Wirkung zu Diskriminierung führen, sofern wir uns von Stereotypen leiten lassen. Drei Arten von Unconscious Biases wirken sich auf HR-Praktiken aus:

  1. 1. Bestätigungs-Bias: Wir suchen nach Informationen, die unsere bereits bestehenden Überzeugungen belegen.
  2. 2. Ähnlichkeits-Bias: Wir fühlen uns zu Menschen hingezogen, die uns ähneln und werten ihre Ideen positiver.
  3. 3. Attributions-Bias: Wir führen die Handlungen anderer Menschen fälschlicherweise auf eine fehlerhafte persönliche Eigenschaft zurück und nicht auf situative Faktoren.

 

Wie wirken sich Unconscious Biases auf Personalentscheidungen aus? Was sind die Hebel, um ihren Einfluss zu verringern?

 

Unconscious Biases und Rekrutierung

Die Rekrutierung betrachtend hat die Voreingenommenheit von Führungskräften einen grossen Einfluss darauf, ob bestimmte Personengruppen eine Chance haben, in das Unternehmen einzusteigen. So besteht beispielsweise die Gefahr, dass Unternehmen aufgrund des Ähnlichkeits-Bias hoch qualifizierte Kandidat*innen vom weiteren Einstellungsverfahren ausschliessen, nur weil sie anders sind als der/die Interviewende. Unternehmen sollten nicht nur bei der ersten Sichtung der Bewerbungen bewusst gegen Verzerrungen vorgehen, sondern auch während des gesamten Einstellungsverfahrens auf einen ausgewogenen Kandidatenpool achten. Johnson et al. (2016) haben beispielsweise herausgefunden, dass bei einer Kandidatensuche, bei der nur eine Frau in der Endauswahl ist, die Wahrscheinlichkeit, dass sie eingestellt wird, praktisch nicht gegeben ist.

Mehrere Strategien können helfen, Voreingenommenheit und Diskriminierung zu reduzieren: Bei der Überprüfung eingehender Bewerbungen kann es sinnvoll sein, bestimme Informationen aus den Lebensläufen zu entfernen, um eine Beeinflussung durch beispielsweise das Geschlecht der Bewerber*innen zu vermeiden. In einer Pilotstudie, die von 2010 bis 2011 von der Antidiskriminierungsstelle des Bundes durchgeführt wurde, wurden acht grosse Unternehmen und Organisationen gebeten, ihre Bewerbungsverfahren zu anonymisieren (Krause et al., 2012). Folglich reduzierte sich die Diskriminierungsrate bei allen teilnehmenden Unternehmen. Darüber hinaus sollten die Bewerber*innen von mehreren Personen geprüft, die gleichen Fragen in der gleichen Reihenfolge gestellt und anhand identischer Kriterien bewertet werden (Herbert, 2013), um den Spielraum für Unconscious Biases zu minimieren.

 

Unconscious Biases und Beförderungen

Selbst wenn eine Organisation Erfolge bei der Rekrutierung vielfältiger Talente vorweisen kann, bedeutet dies leider nicht, dass sie auch in der Lage ist, Mitarbeitende zu entwickeln. So können beispielsweise Ähnlichkeits- und Attributions-Biases dazu führen, dass männliche Vorgesetzte andere Männer unbewusst als geeigneter ansehen und vielversprechende Projekte hauptsächlich männlichen Mitarbeitern zuteilen.

Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte geschult und sensibilisiert werden, um nachhaltige Ansätze für Vielfalt und Unconscious Biases in Personalentwicklungs- und Beförderungsprozessen anzuwenden. Ausserdem sollten alle HR-Prozesse „de-biased“ werden: Beförderungen können in mehreren sorgfältig zusammengesetzten Gremien besprochen werden, die mögliche Vorurteile und faire Beförderungsziele berücksichtigen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Beförderungsprozesse so zu gestalten, dass sie einer „Opt-out“-Logik folgen. Bei Deloitte Schweiz beispielsweise sind alle Frauen und alle Mitarbeitende, die mit einem 80-Prozent-Vertrag arbeiten, automatisch Teil des Beförderungspools, was zu einer höheren Beförderungsquote für Frauen, Minderheiten und Teilzeitbeschäftigte führt. Entscheidend ist, dass HR-Prozesse nicht isoliert, sondern als Teil einer Unternehmenskultur, die Vielfalt für die gesamte Organisation wertschätzt, „de-biased“ werden (Sander und Hartmann, 2019).

 

Führungskräfte für Unconscious Biases zu sensibilisieren fördert eine Inklusionskultur

Um die Auswirkungen von Unconscious Biases in der Unternehmensführung und in HR-Prozessen zu verringern, ist es entscheidend, persönliche Vorurteile zu hinterfragen und ein inklusives Arbeitsumfeld zu fördern. Führungskräfte, die sich kritisch mit ihren eigenen unbewussten Vorurteilen auseinandersetzen und Strategien anwenden, die verhindern, dass Unconscious Biases die Entscheidungsfindung beeinflussen, sind auf dem besten Weg zu einer inklusiven Führung. Inklusive Führung ist eine Voraussetzung für Inklusion, da Führungskräfte die Organisationskultur massgeblich prägen (Shore, et al. 2011).

Daher ist es besonders wichtig, das Bewusstsein für Unconscious Biases auf der Führungsebene zu schärfen und Vorurteile in Managementprozessen abzubauen, um ein hohes Mass an Inklusion und Chancengleichheit für alle Mitarbeitende zu gewährleisten. Inklusive Führungskompetenzen ermöglichen es den Führungskräften, das Potenzial der Vielfalt voll auszuschöpfen.

 

Sind Sie interessiert, mehr zu Unconscious Biases zu erfahren? Klicken Sie hier

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Gleichstellung der Geschlechter auch in der Rechtsbranche nötig? https://www.vista.blog/gleichstellung-der-geschlechter-auch-in-der-rechtsbranche-noetig https://www.vista.blog/gleichstellung-der-geschlechter-auch-in-der-rechtsbranche-noetig#respond Fri, 10 Sep 2021 11:46:52 +0000 https://www.vista.blog/?p=1999

Wie in den meisten anderen Branchen sind auch im Rechtsmarkt Frauen auf den obersten Führungsebenen immer noch nicht ausreichend vertreten, sei es als Equity Partner in Anwaltskanzleien oder als General Counsel in Rechtsabteilungen. Die Rechtsbranche behauptet oft, dies sei auf nicht verfügbare Talente zurückzuführen. Seien wir ehrlich: Es handelt sich nicht (mehr) um eine Frage […]

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Wie in den meisten anderen Branchen sind auch im Rechtsmarkt Frauen auf den obersten Führungsebenen immer noch nicht ausreichend vertreten, sei es als Equity Partner in Anwaltskanzleien oder als General Counsel in Rechtsabteilungen. Die Rechtsbranche behauptet oft, dies sei auf nicht verfügbare Talente zurückzuführen. Seien wir ehrlich: Es handelt sich nicht (mehr) um eine Frage der Pipeline, sondern um ein strukturelles Problem, das Vielfalt auf allen Ebenen des Rechtsmarktes verhindert. Es geht um die mangelnde Bereitschaft, sich an Veränderungen anzupassen, um als Arbeitgeber attraktiv zu werden bzw. zu bleiben und um neue und vielversprechende Talente zu gewinnen bzw. zu halten.

Wenn wir uns mit Vielfalt befassen, müssen wir drei Begriffe unterscheiden: Diversität, Gleichstellung und Inklusion. Diversität bezieht sich auf die Zusammensetzung und Verteilung von Menschen in einer Gruppe oder sozialen Einheit nach bestimmten Kriterien, wie zum Beispiel dem Geschlecht. Gleichstellung bedeutet, dass die Verwirklichung von Vielfalt aus moralischer Sicht einfach „das Richtige“ ist, um qualifizierten Personen, und zwar unabhängig von ihrem Hintergrund, gleiche Chancen zu bieten. Und schliesslich deckt Inklusion die Potenziale und Mehrwerte auf, die erforderlich sind, um die mit der Einführung von Diversität erwarteten Vorteile und Gewinne zu realisieren. Inklusion stellt sicher, dass die Vielfalt in einem Unternehmen wirklich „gelebt“ wird. Wenn es bei der Vielfalt darum geht, die richtigen Leute zu rekrutieren, sorgt die Inklusion dafür, dass die erwarteten Werte auch realisiert werden.

Kritiker mögen bemängeln, Vielfalt mit mehr Aufwand verbunden, verursacht unangenehme Spannungen, Kommunikationsfehler und Koordinationsprobleme und erfordert viel Zeit, um die damit verbundenen Produktivitätsverluste zu steuern. Dies sollte jedoch nicht über die vielen Vorteile hinwegtäuschen, die sich aus der Vielfalt ergeben. Einige der meistgenannten Vorteile sind die folgenden, die insbesondere für Juristen und Juristinnen interessant sein dürften: bessere Entscheidungsfindung und bessere Lösungen aufgrund einer breiteren Perspektive und eines besseren Kundenverständnisses; bessere Leistung und höhere Produktivität, höhere Arbeitsqualität und eine kreativere und gesteigerte Innovationskompetenz. Es steht ein breiterer Rekrutierungs- und Talentpool zur

Verfügung, der eine bessere Ausschöpfung von Talenten und die Nutzung des vorhandenen Potenzials des Einzelnen ermöglicht. Und schliesslich zeigt die Forschung einen Zusammenhang zwischen Vielfalt und finanzieller Leistung, d. h. die Erzielung einer Diversitätsdividende und einer gesteigerten Profitabilität. Wenn es darum geht, einen „Business Case“ zum Nachweis der wirtschaftlichen Vorteile vorzulegen, wird oft kritisiert, dass solche Untersuchungen nur eine Korrelation und keine Kausalität aufzeigen. Dies zielt jedoch an der Tatsache vorbei, dass es natürlich nicht ausreicht, einfach nur die Zahl der unterrepräsentierten Personen in der Belegschaft zu erhöhen. Man sollte nicht nur auf die Diversität schauen, sondern auch auf die richtige Einbeziehung (Inklusion). Nur damit kann der volle Wert der Vielfalt ausgeschöpft werden.

Die Kundschaft steht vor komplexen Herausforderungen und ist gezwungen, einen vielfältigen Ansatz zur Lösung dieser Probleme zu wählen. Gefragt ist deshalb Vielfalt bei den Talenten. Für Anbieter*innen juristischer Dienstleistungen könnte es interessant sein zu erfahren, dass eine vielfältige Gruppe intelligenter Problemlöser ein Team aus den leistungsstärksten Mitarbeitenden übertrifft. Dieses Ergebnis hat direkte Auswirkungen auf Anwält*innen und Anwaltskanzleien, die als Problemlösungsorganisationen gelten. Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen müssen sich darauf vorbereiten, in einer immer vielfältigeren Gesellschaft zu arbeiten, in der die Kundschaft solche neuen Standards fordert. Und heute, wo das Thema ESG zunehmend in den Mittelpunkt rückt, könnte dies sogar noch wichtiger werden.

Werfen wir einen letzten Blick auf den Rechtsmarkt. Die gute Nachricht ist, dass es heute für Frauen attraktiv ist, als Anwältin zu arbeiten, und dass die Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen gute Arbeit leisten, attraktiv zu wirken. Erstens müssen Frauen nicht mehr ermutigt werden, zu studieren oder gar ein Jurastudium zu machen. Wenn wir uns die Verteilung der Studierenden an den Universitäten nach Geschlecht ansehen, stellen wir fest, dass seit einigen Jahren mehr Frauen als Männer Jura studieren. Und zweitens wird es für Frauen immer attraktiver, nach dem Studium als Anwältin zu arbeiten, d.h. in Anwaltskanzleien stellen sie gar die Mehrheit der Praktikanten und Associates dar. Die Frauen sind ehrgeizig und wollen Karriere machen. Als Zwischenergebnis kann man also festhalten, dass man sich betreffend der Geschlechterquote beim Einstieg ins Berufsleben nach dem Jurastudium nicht beklagen muss, die Pipeline ist gut gefüllt. Die schlechte Nachricht kommt erst später, wenn es um die Entwicklung, Beförderung und Bindung ans Unternehmen geht. Hier haben Anwaltskanzleien noch viel Arbeit vor sich.

Die Rechtsbranche kann es sich nicht mehr leisten, verfügbare und wertvolle Ressourcen weiterhin zu verschwenden. Im Gegenteil, die Öffnung des Arbeitsmarktes auf allen Ebenen für ein vielfältiges Team kann einen Arbeitgebenden auf dem Rekrutierungsmarkt positiv positionieren, um der attraktivste Arbeitgeber*in zu werden und die besten Talente auf dem Markt zu gewinnen. Langfristig kann dies die benötigten menschlichen Ressourcen auf nachhaltige Weise sichern. Um den am Anfang geöffneten Kreis zu schließen: Es geht auch in der Rechtsbranche um richtige Leadership und optimiertes Ressourcenmanagement.

 

 

[Ein umfassender Artikel zu diesem Thema wird im Herbst 2021 erscheinen in folgendem Sammelband: Bruno Mascello (Hrsg.), «Beiträge zu aktuellen Themen an der Schnittstelle zwischen Recht und Betriebswirtschaft VII.]

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Mit Mentoring den Gender Gap an der Spitze schliessen https://www.vista.blog/mit-mentoring-den-gender-gap-an-der-spitze-schliessen https://www.vista.blog/mit-mentoring-den-gender-gap-an-der-spitze-schliessen#respond Fri, 10 Sep 2021 11:46:19 +0000 https://www.vista.blog/?p=2005

Wichtige Faktoren, um dieser Geschlechterungleichverteilung entgegenwirken zu können, sind Vorbilder. Gerade Mentor:innen können diesbezüglich eine bedeutende Rolle einnehmen. Mentoring Aktivitäten sind sehr verbreitet, um die Karrieren von Personen aus Gruppen zu fördern, die auf der Führungsebene in der Minderheit sind. Die Grundidee eines Mentoring-Programms besteht darin, dass der Mentor oder die Mentorin dem oder der […]

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Wichtige Faktoren, um dieser Geschlechterungleichverteilung entgegenwirken zu können, sind Vorbilder. Gerade Mentor:innen können diesbezüglich eine bedeutende Rolle einnehmen. Mentoring Aktivitäten sind sehr verbreitet, um die Karrieren von Personen aus Gruppen zu fördern, die auf der Führungsebene in der Minderheit sind. Die Grundidee eines Mentoring-Programms besteht darin, dass der Mentor oder die Mentorin dem oder der Mentee verschiedene Arten von Unterstützung anbietet. Zahlreiche Beweise stützen den positiven Effekt, den das Mentoring auf die Entwicklung der Mentees hat einschliesslich Beförderungsentscheidungen, erhöhte Löhne und Karrieremobilität. Mentor:innen öffnen einerseits die Türen zu möglichen relevanten Karrierechancen, indem sie die Sichtbarkeit erhöhen. Andererseits spielen sie auch eine wichtige Rolle für den Zugang zu Netzwerken.

Dabei gilt aber genau hinzusehen. Können Männer für Frauen konkrete Vorbilder sein? Wenn Frauen nämlich die Verhaltensweisen ihrer männlichen Mentoren zu stark replizieren, droht ihnen der sogenannte ‚backlash effect‘. Das heisst, sie werden für dasselbe Führungsverhalten sanktioniert, wofür ein Mann belohnt wird. Somit sind weibliche Führungskräfte mit dem Problem einer Nichtübereinstimmung konfrontiert – und zwar zwischen dem, was von einer Führungspersönlichkeit erwartet wird und dem, was von Frauen erwartet wird. Sie sehen sich mit dem Dilemma des ‚double bind‘ konfrontiert, wonach Frauen entweder als kompetent oder freundlich und sympathisch wahrgenommen werden können. Dies limitiert die Möglichkeiten von Frauen in Führungspositionen. Aufgrund der Tatsache, dass die Entwicklung von Führungskräften als Identitätsarbeit beschrieben werden kann, können männliche Mentoren weibliche Vorbilder nicht ersetzen. Weibliche Vorbilder sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig, denn sichtbare Beispiele erfolgreicher Frauen können für andere Frauen eine Inspiration sein. Die Grundidee eines Mentoring-Programms besteht darin, dass der Mentor oder die Mentorin dem oder der Mentee verschiedene Arten von Unterstützung anbietet. Die Beziehung zwischen männlichen Mentoren und weiblichen Mentees stellt diesbezüglich eine Herausforderung für die Mentees dar. Eine Frau als Mentorin kann ein besseres Vorbild für die weibliche Mentee sein, weil sie sich mit der Mentorin identifizieren kann.

Organisationen sollten dies bei Bedarf berücksichtigen. Die Einführung eines solchen Mentoring-Programms kann nicht nur zu Innovationen anregen, das organisatorische Engagement erhöhen, die Arbeitsleistung steigern und die Fluktuation senken, sondern auch einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz schaffen und damit die Anzahl Frauen in Führungspositionen erhöhen.

 

Die Vorteile des Mentorings machen wir uns auch in unserem Aiming Higher Women’s Leadership Programm zu nutze. Dieses Online Programm über 3.5 Tage richtet sich an Frauen in unteren und mittleren Führungspositionen, die sich auf den nächsten Karriereschritt vorbereiten wollen. Teilnehmerinnen lernen die verschiedenen Führungsansätze kennen, ihr Verhandlungsgeschick zu verbessern und ihre kommunikativen Fähigkeiten zu stärken. Zudem erhalten Teilnehmerinnen die Gelegenheit, ihr persönliches Netzwerk zu erweitern und durch das Online-Mentoring Programm können sie ihre Lernreise mit einem Sparringpartner:in auch nach Programmende individuell fortsetzen.

 

Vgl. Rudman & Phelan, 2008, S. 61 – 79; Ibarra, Ely & Kolb, 2013, S. 60 – 66; Gould, Kulik & Sardeshmukh, 2018, S. 6 – 30; Benshop et. al., 2015, S. 553 – 574

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Hand aufs Herz – wie glücklich sind Sie bei der Arbeit? https://www.vista.blog/hand-aufs-herz-wie-gluecklich-sind-sie-bei-der-arbeit https://www.vista.blog/hand-aufs-herz-wie-gluecklich-sind-sie-bei-der-arbeit#respond Fri, 10 Sep 2021 11:45:40 +0000 https://www.vista.blog/?p=1989

Arbeit ist längst zum Selbst- und Lebenszweck geworden. Als menschliche Ressource degradiert, sind tieferer Sinn und Gemeinschaft abhandengekommen. Wir werden selbst zu fröhlichen Sklaven und mutieren zu Minikapitalisten, mit dem Ziel die bestmögliche Karriere für uns zu verfolgen. Müssen wir nun unsere eigene Weltauffassung hinterfragen oder wie können wir unsere Betriebe nachhaltig neu ausrichten, damit […]

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Arbeit ist längst zum Selbst- und Lebenszweck geworden. Als menschliche Ressource degradiert, sind tieferer Sinn und Gemeinschaft abhandengekommen. Wir werden selbst zu fröhlichen Sklaven und mutieren zu Minikapitalisten, mit dem Ziel die bestmögliche Karriere für uns zu verfolgen. Müssen wir nun unsere eigene Weltauffassung hinterfragen oder wie können wir unsere Betriebe nachhaltig neu ausrichten, damit auch wirklich «gute» Arbeit geschaffen wird?

Unserer Meinung nach schaffen Unternehmen gute Arbeit auf drei Ebenen. (1) Indem Verantwortung für das Allgemeinwohl übernommen, (2) die sozialen Beziehungen in den Mittelpunkt gerückt und (3) das authentische Streben nach einem guten Leben ermöglicht werden. Dabei gilt es insbesondere den Unternehmenszweck neu auszurichten und das Leben aller, auch zukünftiger Generationen zu sichern.

Executive School Studiengang:

CAS HSG Strategische Personalführung

Verbinden Sie gewinnbringend mithilfe des St.Galler Personalmanagement Ansatzes Werte, Menschen und Daten. In der flexiblen Arbeitswelt von morgen wird sich die Art und Weise, wie wir arbeiten, umfassend verändern - mit einschneidenden Auswirkungen für Mensch und Organisation. Ein evidenzbasiertes und zukunftsfähiges Personalmanagement ist unabdingbar, um diesen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. Basierend auf dem St. Galler Personalmanagement Ansatz vermittelt Ihnen dieser Zertifikatskurs die wichtigsten Erkenntnisse und Kompetenzen, um die zukunftsorientierte Transformation Ihres Unternehmens erfolgreich zu gestalten.

Solidarität, Integrität und Fairness bilden indes die Grundlage, damit Einzelne ihre Bestimmung und Identität verwirklichen können. Um miteinander Wachsen und voneinander Lernen zu können, bedarf es Verständnis, Hilfsbereitschaft, Mitgefühl und Vertrauen. Es wird klar, dass eine Sicht auf das Unternehmen als profitsüchtige Maschine hier schnell versagt.

Die Menschlichkeit geht vor, dies bedeutet wiederum aus HR-Perspektive, dass krankmachende Einflüsse raus und Lebensstiftende rein ins Unternehmen gehören. Dies betrifft Recruiting, Talent Management, Performance oder Work Design, welche als kritische Einflüsse auf die Zukunft der Arbeit fungieren. Es liegt an uns, ob Unternehmen uns erniedrigen oder uns befähigen über uns hinauszuwachsen. Der Weg ist steinig und braucht Überzeugung, Durchhaltvermögen und ein gründliches

Überarbeiten bestehender Strategien, Strukturen und Prozesse. Dennoch ist die Zukunft der Arbeit bereits hier. Vergeuden wir unsere Chance nicht!

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How to: Generation Z für Führungspersonen https://www.vista.blog/how-to-generation-z-fuer-fuehrungspersonen https://www.vista.blog/how-to-generation-z-fuer-fuehrungspersonen#respond Mon, 12 Jul 2021 08:31:22 +0000 https://www.vista.blog/?p=1960 Young Generation, Digital, Mobil

Allmählich dringt Generation Z auf den Arbeitsmarkt. Wie unterscheidet sich die neue Generation von ihren Vorangegangenen? Gen Z ist tatsächlich eine interessante Generation – sie lässt sich noch nicht ganz einordnen. Die Generation X fokussiert stark auf Karriere, Leistung, Wohlstand und aufs Weiterkommen im Beruf. Wohingegen die Folgegeneration Y Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit in den Vordergrund […]

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Young Generation, Digital, Mobil

Allmählich dringt Generation Z auf den Arbeitsmarkt. Wie unterscheidet sich die neue Generation von ihren Vorangegangenen?

Gen Z ist tatsächlich eine interessante Generation – sie lässt sich noch nicht ganz einordnen. Die Generation X fokussiert stark auf Karriere, Leistung, Wohlstand und aufs Weiterkommen im Beruf. Wohingegen die Folgegeneration Y Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit in den Vordergrund stellt. Die neue Generation scheint wieder mehr der Perfomance-Typ zu sein. Sie konzentriert sich auf Leistung, die allerdings sinnstiftend sein muss. Finanzielle Ziele stehen wieder mehr im Vordergrund. Diese sind aber immer an gewisse Rahmenbedingungen gebunden. Unterschiedliche Werthaltungen lassen sich nicht immer nur am Alter beziehungsweise an den Generationen ausmachen. Zum Beispiel sehe ich immer wieder Unterschiede bei Personen, die vom Land beziehungsweise aus der Stadt kommen. Hier als Gesellschaft eine Balance zu finden ist eine grosse Herausforderung und eine Frage der gesellschaftlichen Solidarität.

 

Welche Herausforderungen bringt das für Unternehmen mit?

Die Arbeitgeberloyalität nimmt insbesondere bei der jüngeren Generation noch mehr ab. Jobhopping und Portfoliowork nehmen hingegen zu. Unternehmen könnten deswegen durch hohe Rekrutierungskosten stärker belastet werden. Sie sollten darauf achten, dass sich die Fluktuation auf einem gesunden Niveau einpendelt.

Executive School Studiengang:

Beyond Leadership

In einer Welt, in der Hierarchien zwar auf dem Papier noch existieren, aber in der Realität längst durch agile Arbeitsformen abgelöst sind, brauchen wir Followership, das über traditionelle Leadership-Ansätze hinausgeht. Denn die Voraussetzung für eine wirklich gute Kooperation ist das Vertrauen zwischen den handelnden Personen. Genau das gelingt mit „Beyond Leadership“ auf eine ebenso verblüffend einfache wie vor allem wirksame Vorgehensweise. Das Seminar zeigt nicht nur, wie die Methode funktioniert und warum sie funktioniert, sondern alle Teilnehmenden werden befähigt, „Beyond Leadership“ in ihrem Unternehmen erfolgreich anzuwenden.

Was bedeutet das für Führungskräfte? Wie können sie die Arbeitsloyalität erhöhen und die neue Generation zu Höchstleistungen motivieren?

Was früher galt: «Nicht geschimpft ist schon gelobt», ist heute überhaupt nicht mehr akzeptiert. Die jüngeren Mitarbeitenden scheinen zartbesaiteter zu sein, legen besonders hohen Wert auf konstruktive Kritik, die aber von einer sinkenden Kritikfähigkeit begleitet wird. Sie möchten noch mehr als die vorangegangenen Generationen Lob und Wertschätzung hören. Wichtig für Führungskräfte ist, den Kontakt zu ihrem Personal nicht abreissen zu lassen. Sie sollten in Erfahrung bringen, was die persönlichen Wertvorstellungen ihrer Mitarbeitenden sind, womit sie sich identifizieren. Schafft es die Führungsperson ihr Führungsverhalten entsprechend auszurichten, ist es förderlich für die Motivation und Leistungsbereitschaft der jungen Leute.

 

Welche Erwartungen haben die Jungen an das Thema Leadership / an ihre Vorgesetzten?

Früher waren die Mitarbeitenden angehalten, ihre eigenen Werte zurückzustellen und dafür die unternehmensinternen Werte kritiklos zu übernehmen. Das funktioniert heute nicht mehr. Die neue Genration erwartet stark von den Vorgesetzten, dass sie ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, mit denen sie sich entfalten können. Sie möchten sich aber auch «risikoarm» entwickeln können, das heisst, der Chef oder die Chefin muss aufpassen und Verantwortung übernehmen, wenn es nicht so läuft, wie gewünscht. Gleichzeitig sind ihnen Nachhaltigkeit und Diversität oft wichtige Anliegen.

 

Steuern wir hier in eine neue Richtung? Ist es Zeit das Führungsverständnis komplett neu zu denken und ein neues Mindset aufzubauen?

Das Führungsverständnis muss sicherlich überdacht und allenfalls angepasst werden. Die Zeit der einsamen «Leitwölfe» an der Spitze ist vorbei. Wer in modernen, netzwerkartig strukturierten Unternehmen erfolgreich führen will, muss Führung als eine Dienstleistung verstehen an denen, die geführt werden. Das ist für viele Führungskräfte eine radikal andere Perspektive, die sie in ihren hart erkämpften Machtpositionen selbst oft noch nie erlebt haben, aber die alten Strukturen passen einfach nicht mehr. Dieses Mindset ist übrigens nicht neu, aber leider in Vergessenheit geraten. Zum Beispiel heisst es bereits in der 1’600 Jahre alten benediktinischen Ordensregel: «Und überhaupt regle und ordne er (der Abt) alles so, dass es den Brüdern (und Schwestern) zum Heil dient und sie ohne einen berechtigten Grund zum Murren ihre Arbeit tun können.» Es braucht auch in Zukunft Regeln und eine Ordnung, aber sie sollen den Menschen dienen. Das ist allerdings kein Selbstzweck, sondern am Ende geht es immer um Leistung. Den Menschen dienen, damit sie anderen Menschen dienen können und wollen. Darum geht es und das wird sich auch nicht ändern.

Vielen Dank für die spannenden Antworten!

 

Hier finden Sie mehr Informationen zum Programm Beyond Leadership.

 

 

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