12. Juli 2021

Generation X, Y, Z … und was kommt noch? Mit einer kleinen Anekdote aus dem Rechtsmarkt.

Wer der Meinung ist, dass das Humankapital nicht gepflegt werden muss bzw. dass in naher Zukunft ohnehin Maschinen die ganze Arbeit erledigen werden, braucht nicht mehr weiterzulesen. Für alle andern gilt: Solange noch Menschen einen wichtigen Teil der Wertschöpfungskette bilden, sollte man sich als Unternehmen überlegen, wie man diese Ressource am besten nutzen kann. Es kann dafür nicht schaden, sich zu überlegen, wer denn diese Mitarbeitenden sind und was sie zur Höchstleistung antreibt.

Nur um Missverständnisse zu vermeiden: Wenn ich hier von Generationen rede, dann meine ich nicht die statistische Lebenserwartung der Schweizer/innen von über 80 Jahren. Stattdessen geht es vielmehr um eine Art «Marker» für wahrnehmbare Veränderungen, die sich schon in viel kürzeren Abschnitten von 10–15 Jahren zeigen. Die Kategorisierung in diesem Jahresrhythmus stellt dabei nur ein Hilfselement dar und gilt natürlich nicht zwingend für alle Individuen. Sie hilft jedoch, die sich schnell und laufend wechselnden Bedürfnisse der Mitarbeitenden nicht ganz aus den Augen zu verlieren.

Dies ist insbesondere aus drei Gründen wichtig. Zunächst fliessen bei jedem Menschen, viele Einflüsse aus anderen Strömungen zusammen, so z.B. aus der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Welt. Diese können von einem Unternehmen auf verschiedene Weise berücksichtigt und genutzt werden. Zweitens stellen die Mitarbeitenden – rein betriebswirtschaftlich gesehen – Ressourcen des Unternehmens dar, die optimal eingesetzt werden müssen, um den grösstmöglichen Nutzen zu erzielen. Und schliesslich arbeiten in einem Unternehmen – abgesehen von Start-ups mit oft altersmässig homogenen Teams – regelmässig verschiedene Altersklassen zusammen, mittlerweile kommen sogar bis zu fünf Generationen zusammen. Es ist deshalb hilfreich, die verschiedenen Bedürfnisse und Treiber zu kennen, um das Zusammenspiel sämtlicher Räder optimal in Einklang zu bringen, und so die Performance der Mitarbeitenden zu verbessern.

Wie schnell sich die Generationen verändern, möchte ich an der heute allseits präsenten Digitalisierung und an einem kleinen Beispiel aus der Anwaltsbranche illustrieren. Als ich vor 30 Jahren begann, meine Dissertation zu schreiben, hatte ich mir hierfür, wie übrigens andere Doktorand/innen auch, einen Laptop gekauft. Dieses Werkzeug unterstützte meinen Arbeits- und Denkprozess besser, wenn ich zum Beispiel neue Texte einfügen, anpassen oder verschieben wollte. Ich wollte auch nicht von Hand auf Papier schreiben, denn es war umständlich, darauf Korrekturen vorzunehmen und diese gar mit Schere und Klebstreifen zu verwalten. Ferner konnte ich mit dem Laptop jederzeit schnell Ausdrucke in lesbarer Form erstellen. Dass ich ein ansehnliches Tipptempo mit zehn Fingern erreichte, muss nicht weiter erklärt werden.

Als ich nach meiner Dissertation endlich mit meinem Praktikum beginnen durfte, wurden gerade alle Anwälte in der Kanzlei mit neuen Computern ausgerüstet. Nur ein Platz – jener des Praktikanten – blieb eine Woche leer, was ich auf Lieferengpässe zurückführte. Ich irrte mich. Auf meine Frage, wann denn mein Computer komme, legte man mir ein Dictaphone auf den Tisch und erklärte mir, als Anwalt sei das mein neues Werkzeug und ich müsse diktieren lernen. Ich war leicht verwirrt, weil alle anderen Anwälte trotzdem Computer erhalten hatten, und gewisse Anwälte sie als erweiterte Ablagefläche für Papier nutzten. Ferner wurde mir auch erklärt, dass die Anwälte den Sekretär/innen ihre Arbeit nicht wegnehmen sollten, die diese Arbeit günstiger erledigten. Wenn ich also jetzt dieses Beispiel anführe, so ist das in keinerlei Weise als respektlose Kritik zu verstehen. Ich verstand natürlich, dass man für den Praktikanten nur das Beste und ihn für die spätere Arbeit als Anwalt bestmöglich vorbereiten wollte, und deshalb die Pflicht als Arbeitgeber und Ausbildungsstätte pflichtbewusst wahrnahm. Ich schätzte mein damaliges Umfeld sehr und habe vieles lernen können, wofür ich meinen Kolleg/innen noch heute dankbar bin. Wenn ich mir nun aber unter dem Titel dieses Beitrags heute erlaube, rückblickend eine Analyse vorzunehmen, zeigt sich, dass damals zwei Dinge nicht erkannt wurden: die (neuen) Bedürfnisse der «neuen» Generation (ich gelte übrigens nicht mehr als Baby Boomer, sondern bereits als Generation X) und die stattfindenden Veränderungen im Rechtsmarkt, der bereits damals seine Vorboten der Digitalisierung entsandte. Wenn ich also gefragt werde, wann ich Digitalisierungstrends im Rechtsmarkt persönlich wahrnahm, habe ich heute eine klare Antwort.

Was sind meine Learnings daraus? Jede Generation hat ihre typischen Eigenheiten, und diese können und werden sich laufend verändern, ob man will oder nicht. Als Unternehmen sollte man sich aus reinem Eigeninteresse damit beschäftigen und sich diese Informationen zu Nutze machen. Denn sie liefern aus erster Hand die Informationen, wie man seine Mitarbeitenden motivieren, im Rekrutierungsmarkt attraktiv bleiben und die Verweildauer von guten Mitarbeitenden und Talenten erhöhen kann. Muss man die Treiber und Bedürfnisse der neuen Generationen teilen? Nein. Sollte man sie als Unternehmen aber akzeptieren und entsprechend bestmöglich berücksichtigen. Unbedingt!

Und wie sieht es nun mit der aktuellen Generation Z (Geburtsjahr ca. 1995-2010) aus, die nun am Start ihrer Berufsphase steht? Man sagt ihr u.a. nach, sie wolle vermehrt als andere Generationen zuvor einen Sinn in der Arbeit sehen und finden. Neudeutsch ausgedrückt wollen sie also die sogenannte «Purpose» des Unternehmens, für welches sie ihre Lebenszeit investieren, kennen und mittragen können. Damit sind die Unternehmen gefordert, ihre Vision bzw. Mission sowie ihre Strategieziele klar zu kommunizieren. Und das ist auch für die Executive Education an der HSG wichtig! Denn Klassen weisen oft grosse Alterspannen auf (Alter ca. 30 bis über 60 Jahre), d.h. wir bringen bis zu vier Generationen zusammen. Als Weiterbildungsanbieter müssen wir uns deshalb laufend überlegen, wie wir alle Bedürfnisse unserer Teilnehmenden bestmöglich bedienen. Denn letzten Endes wollen wir einen werthaltigen Beitrag leisten, damit alle Generationen mit den heute geltenden Rahmenbedingungen besser fertig werden. Die berechtigte Frage der Teilnehmenden «What’s in for me?» müssen wir überzeugend beantworten und bedienen können.

Und so schliesst sich der Kreis zur anfänglich gestellten Frage, warum man sich mit den Bedürfnissen der Kunden und Mitarbeitenden aus Generationensicht auseinandersetzen sollte.

 

 

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Über die Autorin / den Autor
Prof. Dr. Bruno Mascello Akademischer Direktor der Executive School of Management, Technology and Law der Universität von St.Gallen, Direktor des Executive Weiterbildungsprogramms für Juristen “Management for the Legal Profession (MLP-HSG)”, Rechtsanwalt, Dozent und Autor zu verschiedenen Fragen an der Schnittstelle von Recht und Management.