6. November 2018

Kanzleimanagement – Woran messe ich den Erfolg meiner Strategie?

Bevor ich anfange, aus der Vision für die Kanzlei eine Strategie abzuleiten, muss klar sein, welche Anforderungen ich an meine Strategie stelle. Wie will ich messen, ob die Strategie mich tatsächlich zu einer klaren Positionierung im Markt führt, die mir zur Einzigartigkeit verhilft und mich in der Wahrnehmung meiner Mandanten attraktiv macht?

Diese Metrik für meine Strategie lässt sich in folgende Fragen kleiden:

(1) Trägt die Strategie zur Steigerung des Werts meiner Kanzlei bei? Handfest zeigt sich der wertsteigernde Effekt einer Strategie in einem gestiegenen Partnereinkommen. Mindestens mittelfristig muss eine Strategie dieses Versprechen einhalten.

(2) Verhilft uns die Strategie in mindestens einem relevanten Punkt zu einem Wettbewerbsvorsprung? Dieser Vorsprung kann sich in einem im Vergleich zum Wettbewerb günstigeren Preis für unsere Mandanten oder in besserer Qualität niederschlagen. Letzteres wiederum kann etwa bedeuten, dass der juristische Rat auf überlegener Expertise beruht, oder aber, dass die Serviceelemente der Dienstleistung jenen der Konkurrenz überlegen sind. Er kann aber auch in besonders guten Kenntnissen einer bestimmten Industrie oder in grösserer Attraktivität der Kanzlei für junge Talente bestehen. In jüngerer Zeit sieht man sodann immer mehr Kanzleien, die damit punkten, dass sie ihren Wettbewerbern in technologischer Hinsicht überlegen sind. Das führt für deren Mandanten in der Regel zu besseren Preisen, zu schnellerer Erledigung des Mandates und nicht selten auch zu höherer Qualität.

(3) Kommen in der gewählten Strategie unsere Stärken zum Tragen? Eine Strategie soll sich nie in einer negativen Formulierung erschöpfen (bspw. „Wir wollen unsere Schwäche im Erbrecht ausmerzen.“). Sie muss bisherige Stärken der Kanzlei weiter voranbringen, um Momentum zu generieren und die Kanzlei weiter zu entwickeln.

(4) Verhilft uns die Strategie zu einem Profil, welches scharf genug ist, um uns im Markt deutlich sichtbar zu machen? Festlegungen bei der Definition von Dienstleistungsportfolio, Kundensegmenten, Marktgebiet und Vertriebskanälen müssen klar sein. Abweichungen von diesen Festlegungen im Tagesgeschäft lassen das Profil erodieren und führen zur Verwässerung der Marktposition.

(5) Ist die gewählte Strategie auch im Urteil unserer Mandanten valabel und attraktiv? Eine Strategie ist nur dann gut, wenn sie zu grösserer Mandantenzufriedenheit führt. Diese kann mittels sporadischer Abfragen bei nahestehenden Mandanten gemessen werden.

Executive School Studiengang:
Law & Management

Management for the Legal Profession

Betriebswirtschaftliche Kompetenzen für Juristinnen und Juristen mit Anschluss zum EMBA

So, damit steht die Messlatte! Jetzt geht es darum, eine Strategie zu erarbeiten, die diesen Erwartungen gerecht wird. Das ist harte Knochenarbeit! Doch davon mehr in meinem nächsten Beitrag.

 

Dieser Beitrag ist Teil der Serie «Kanzleimanagement». Erfahren Sie mehr in den anderen Artikeln:

Kanzleimanagement – Wozu brauchen Kanzleien eine Strategie und wie gut können Sie schwimmen 

Kanzleimanagement – am Anfang steht eine Vision!

 

Picture by Riccardo Annandale on Unsplash

Über die Autorin / den Autor
Prof. Dr. Leo Staub Akademischer Direktor der Executive School of Management, Technology & Law der Universität St. Gallen, verantwortlich für den Bereich Law and Management