10. September 2021

Mit Mentoring den Gender Gap an der Spitze schliessen

Das Thema Gleichstellung von Frau und Mann in Organisationen wird weiterhin vielfältig diskutiert. Grundsätzlich ist der Anteil beider Geschlechter an der Gesamtbevölkerung sehr ausgeglichen und die Erwerbsquote der Frauen in der Schweiz steigt stetig an. Trotz dieser positiven Entwicklung kann beobachtet werden, dass Frauen in Führungspositionen in Unternehmungen stark unterrepräsentiert sind. In der Literatur wird diesbezüglich auch von einer geschlechtsspezifischen vertikalen Arbeitssegregation gesprochen.

Wichtige Faktoren, um dieser Geschlechterungleichverteilung entgegenwirken zu können, sind Vorbilder. Gerade Mentor:innen können diesbezüglich eine bedeutende Rolle einnehmen. Mentoring Aktivitäten sind sehr verbreitet, um die Karrieren von Personen aus Gruppen zu fördern, die auf der Führungsebene in der Minderheit sind. Die Grundidee eines Mentoring-Programms besteht darin, dass der Mentor oder die Mentorin dem oder der Mentee verschiedene Arten von Unterstützung anbietet. Zahlreiche Beweise stützen den positiven Effekt, den das Mentoring auf die Entwicklung der Mentees hat einschliesslich Beförderungsentscheidungen, erhöhte Löhne und Karrieremobilität. Mentor:innen öffnen einerseits die Türen zu möglichen relevanten Karrierechancen, indem sie die Sichtbarkeit erhöhen. Andererseits spielen sie auch eine wichtige Rolle für den Zugang zu Netzwerken.

Dabei gilt aber genau hinzusehen. Können Männer für Frauen konkrete Vorbilder sein? Wenn Frauen nämlich die Verhaltensweisen ihrer männlichen Mentoren zu stark replizieren, droht ihnen der sogenannte ‚backlash effect‘. Das heisst, sie werden für dasselbe Führungsverhalten sanktioniert, wofür ein Mann belohnt wird. Somit sind weibliche Führungskräfte mit dem Problem einer Nichtübereinstimmung konfrontiert – und zwar zwischen dem, was von einer Führungspersönlichkeit erwartet wird und dem, was von Frauen erwartet wird. Sie sehen sich mit dem Dilemma des ‚double bind‘ konfrontiert, wonach Frauen entweder als kompetent oder freundlich und sympathisch wahrgenommen werden können. Dies limitiert die Möglichkeiten von Frauen in Führungspositionen. Aufgrund der Tatsache, dass die Entwicklung von Führungskräften als Identitätsarbeit beschrieben werden kann, können männliche Mentoren weibliche Vorbilder nicht ersetzen. Weibliche Vorbilder sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig, denn sichtbare Beispiele erfolgreicher Frauen können für andere Frauen eine Inspiration sein. Die Grundidee eines Mentoring-Programms besteht darin, dass der Mentor oder die Mentorin dem oder der Mentee verschiedene Arten von Unterstützung anbietet. Die Beziehung zwischen männlichen Mentoren und weiblichen Mentees stellt diesbezüglich eine Herausforderung für die Mentees dar. Eine Frau als Mentorin kann ein besseres Vorbild für die weibliche Mentee sein, weil sie sich mit der Mentorin identifizieren kann.

Organisationen sollten dies bei Bedarf berücksichtigen. Die Einführung eines solchen Mentoring-Programms kann nicht nur zu Innovationen anregen, das organisatorische Engagement erhöhen, die Arbeitsleistung steigern und die Fluktuation senken, sondern auch einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz schaffen und damit die Anzahl Frauen in Führungspositionen erhöhen.

 

Die Vorteile des Mentorings machen wir uns auch in unserem Aiming Higher Women’s Leadership Programm zu nutze. Dieses Online Programm über 3.5 Tage richtet sich an Frauen in unteren und mittleren Führungspositionen, die sich auf den nächsten Karriereschritt vorbereiten wollen. Teilnehmerinnen lernen die verschiedenen Führungsansätze kennen, ihr Verhandlungsgeschick zu verbessern und ihre kommunikativen Fähigkeiten zu stärken. Zudem erhalten Teilnehmerinnen die Gelegenheit, ihr persönliches Netzwerk zu erweitern und durch das Online-Mentoring Programm können sie ihre Lernreise mit einem Sparringpartner:in auch nach Programmende individuell fortsetzen.

 

Vgl. Rudman & Phelan, 2008, S. 61 – 79; Ibarra, Ely & Kolb, 2013, S. 60 – 66; Gould, Kulik & Sardeshmukh, 2018, S. 6 – 30; Benshop et. al., 2015, S. 553 – 574