26. Oktober 2017

Performance Management

Die Leistung eines Unternehmens wurde lange Zeit eher eindimensional anhand traditioneller Finanzparameter definiert, bestimmt und belohnt. Das Performance-Management konzentrierte sich hauptsächlich auf Planung, Controlling und die zeitkritische Bereitstellung entscheidender Informationen und wurde typischerweise hierarchisch von oben nach unten implementiert und gesteuert.

Doch treffen die Annahmen hinter diesem traditionellen Ansatz in einer VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex und ambig) überhaupt noch zu? Unseren Beobachtungen der Geschäftswelt zufolge ist das hochgradig unwahrscheinlich!

  1. Die gesteigerte Volatilität setzt der klassischen «Top-down»-Planung neue Grenzen – und traditionelle Controlling-Systeme sind hierarchisch organisiert und daher zu langsam und unflexibel, um auf diese Veränderungen reagieren zu können.
  2. Eine VUKA-Welt ermöglicht ein ganzes Aufgebot gleichberechtigter Stakeholder, und ein Performance-Management-System muss in der Lage sein, deren jeweiligen Interessen darzustellen. Dies stellt einen krassen Gegensatz zum traditionellen Ansatz dar, bei dem oft eine Gruppe von Stakeholdern – zumeist der Finanzmarkt – privilegiert war.
  3. Viele der heutigen Budgetierungs- und Planungssysteme gelten als umständlich und übermässig bürokratisch und ihnen wird nachgesagt, falsche Verhaltensweisen zu fördern. Nicht selten sind sie so komplex, dass selbst ein CFO nur begrenzte Möglichkeiten hat, um eine strategische Ausrichtung zu gewährleisten.

Wir glauben, dass sich das Performance-Management zur Zeit neu erfindet. Es könnte zu einer grundsätzlichen Management-Funktion werden, für die dezentral alle Abteilungen verantwortlich sind, nicht nur das Controlling. Die Schlüsselparameter des Performance-Managements in einer VUKA-Welt müssen dabei Leistungen multidimensional erfassen können. Auf diese Weise können Leistungen subjektiv und damit flexibler beurteilt werden. Durch holistischer angelegte Performance-Management-Systeme können bestimmte Verhaltensaspekte (zum Beispiel der Faktor Vertrauen) besser einbezogen werden, was dazu beiträgt, bekannte Probleme der klassischen Systeme (wie das so genannte «Sandbagging») zu vermeiden. Die Leistungsbeurteilung wird ebenfalls relativen Logiken folgen und so ständigem Wandel unterworfenen kontextuellen Faktoren (etwa Märkte und Benchmarks) Rechnung tragen. Darüber hinaus zeichnet sich immer deutlicher ab, dass unterschiedliche Aufgaben nach bestimmten Arbeitnehmer- und Kompetenzprofilen verlangen. Das macht die ständige Weiterentwicklung der Mitarbeitenden in Finance und Controlling unverzichtbar.

Über die Autorin / den Autor
Dr. Simon Stöpfgeshoff Als Director of Corporate Programmes an der Executive School of Management, Technology and Law der Universität St. Gallen (ES-HSG) verantwortet Dr. Simon Stöpfgeshoff die Custom Programs/unternehmensspezifische Programme. Bevor er seine Tätigkeit bei der ES-HSG aufnahm, war er unter anderem CLO eines dänischen globalen Windturbinenherstellers sowie Program Director einer Corporate University in einem der größten französischen Industriekonzerne. Seine Karriere startete er 1997 bei einer globalen HR Managementberatung in Deutschland und Frankreich. Herr Dr. Stöpfgeshoff besitzt Expertise als Trainer, Berater und Dozent (unter anderem an der Hochschule Bern für Internationales HR Management) in den Themen Change, Teamentwicklung, Talent Management, Lernstrategien und management-diagnostische Verfahren. Er spricht fließend Englisch, Französisch und Italienisch. Er hat in Bayreuth und Nantes Betriebswirtschaftslehre studiert und über ein Thema im Bereich Organisationales Lernen promoviert.