16. Januar 2019

Strategie ist Festlegung!

Um am Markt sichtbar und für Mandanten attraktiv zu sein, muss die Kanzlei ein Profil aufweisen, das sie von Mitbewerbern unterscheidet. Unterscheidbarkeit aber verlangt nach Festlegung in den wichtigsten strategischen Handlungsfeldern, bei den Dienstleistungen, den Mandantensegmenten, dem Marktterritorium und bei den Vertriebskanälen für meine Dienstleistungen.

Was soll meine Kanzlei tun?

Die erste Frage, die die Kanzleistrategie beantworten muss, ist also jene nach dem Dienstleistungsportfolio. Ich muss festlegen, in welchen Rechtsgebieten ich aktiv sein möchte. Will ich ein breites Sortiment anbieten, indem ich zahlreiche Rechtsgebiete abdecke, oder sehe ich meine Kanzlei eher als Spezialistin in ausgewählten Gebieten, vielleicht gar als „Boutique“?

Hier spielt aber nicht nur die Angebotsbreite eine Rolle, sondern auch die Sortimentstiefe. Will ich in meinen fachlichen Domänen nur beraten oder auch prozessieren? Macht es unter Umständen Sinn, in einem der ausgewählten Rechtsgebiete zusätzlich Notariatsdienstleistungen anzubieten? Lohnend sind auch Überlegungen zur Wertschöpfungstiefe. Mein Mandant soll zwar die Leistung aus einer Hand erhalten. Ich muss aber entscheiden, ob ich sie selber „herstelle“ oder bei Teilen der Dienstleistung auf externe Anbieter, im M&A-Prozess beispielsweise auf spezialisierte Due Diligence Dienstleister, zurückgreife. Es geht hier also um die Frage Make-or-Buy.

Für wen soll meine Kanzlei tätig werden?

Die zweite Frage ist jene nach den Mandantensegmenten, die die Kanzlei bedienen will. Mandanten erwarten von Kanzleien immer deutlicher nicht nur einen überzeugenden Ausweis über deren juristisches Können, sondern auch über Industrie- oder Sektorexpertise. Mit welchen Kenntnissen kann ich hier den Unterschied machen? Kennen wir uns im Gesundheitswesen gut aus, oder gibt es in unserer Kanzlei Anwälte mit Expertise im Bankgeschäft? Haben wir eine Kollegin im Team, die Erfahrung im Aufsetzen und in der Führung von Stiftungen hat oder die Lebensmittelindustrie von innen kennt?

Mandantensegmentierung ist aber nicht nur wichtig, um Kredibilität und Sichtbarkeit am Markt zu erlangen. Sie ist entscheidend, wenn es im Kontakt mit Mandanten um Effizienz und Qualität geht. Je homogener die Mandantensegmente einer Kanzlei aussehen, desto präziser gelingt die Mandantenansprache und desto schlanker können die Prozesse der Mandanteninteraktion gestaltet werden. Denken Sie an Mailings, Newsletters, die Gestaltung der Website oder die Weiterbildungsangebote der Kanzlei für ihre Mandanten, aber auch etwa an die Schwerpunktsetzung für die Weiterbildung der Kanzleianwälte oder die Architektur des Wissensmanagements in der Kanzlei.

Wo soll meine Kanzlei aktiv sein?

Ganz generell gilt hier das Prinzip, dass eine Kanzlei mit einer Boutique-Strategie ein eher grösseres Territorium braucht, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein als ein Vollsortimenter. Je nach Sortimentsbreite ist ja eine grössere oder kleinere Dichte an potenziellen Nachfragern nach den Dienstleistungen der Kanzlei vorhanden.

Eine weitere Frage in diesem Zusammenhang ist jene nach der Anzahl Kanzleistandorte. Grundsätzlich ist es sicher vorteilhaft, wenn die Kanzlei nahe bei ihren Mandanten ist. Sind diese über mehrere Landesteile oder gar Jurisdiktionen verstreut, lohnt es sich unter Umständen, mehrere Standorte zu unterhalten. Die damit verbundenen Betriebskosten müssen aber wohl kalkuliert werden. Mehrere Standorte machen unter Kostengesichtspunkten insbesondere dann Sinn, wenn es gelingt, die dadurch entstehende Komplexität möglichst zu reduzieren. Dies geschieht, indem wichtige Prozesse gebündelt und für alle Standorte gemeinsam an einem Ort und mit einem Team geführt werden. Zu diesen Prozessen gehören viele der sogenannten Unterstützungsprozesse, auf die ich in einem meiner nächsten Blogbeiträge eingehen werde.

Wie bringt meine Kanzlei ihre Dienstleistungen in den Markt?

Zugegeben, die Frage nach dem Vertrieb klingt in den Ohren von Anwälten etwas sonderbar. Sie ist aber wichtig und hat in jüngerer Zeit stark an Bedeutung gewonnen. Will die Kanzlei ihre Dienstleistungen ausschliesslich an ihren physischen Standorten erbringen, oder bietet sie beispielsweise auch Secondments an? Unterhält die Kanzlei online Angebote, mittels derer Mandanten ohne Zutun einzelner Anwälte Rechtsrat beziehen oder (kleinere) Transaktionen selber konfigurieren können? Unterbreitet die Kanzlei ihren Mandanten digitale oder analoge Schulungsangebote, um deren Mitarbeitende etwa in Rechtsfragen rund um Vertriebsverträge fit zu machen?

Executive School Studiengang:
Law & Management

Management for the Legal Profession

Betriebswirtschaftliche Kompetenzen für Juristinnen und Juristen mit Anschluss zum EMBA

Fazit

Gelingt es, in diesen vier strategischen Handlungsfeldern zu eindeutigen Positionsbezügen zu kommen, hat die Kanzlei eine Strategie, die ihr im Markt zu einer klaren Position verhilft. Diese Strategie im Kanzleialltag auch wirklich zu leben, ist aber nicht immer einfach. Wir Anwälte sind ja immer auch durch Opportunitäten getrieben. Die Versuchung, ein (nicht in unserer Kernkompetenz liegendes) Mandat eines interessanten (aber ausserhalb der definierten Mandantensegmente befindlichen) Kunden anzunehmen, ist oft gross. Erliegen wir der Versuchung im einen oder anderen Ausnahmefall, ist dagegen wohl nichts einzuwenden. Tun wir dies aber regelmässig, erodiert die Strategie, verliert die Kanzlei an Profil und damit an Sichtbarkeit im Markt. Es braucht also Disziplin! Erfolgreiche Strategen wissen, wie man „Nein“ sagt!

 

Dieser Beitrag ist Teil der Serie «Kanzleimanagement». Erfahren Sie mehr in den anderen Artikeln:

Kanzleimanagement – Wozu brauchen Kanzleien eine Strategie und wie gut können Sie schwimmen

Kanzleimanagement – Am Anfang steht eine Vision!

 

Photo by Radachynskyi on istock 

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