Umbruch oder Evolution?

Interview mit Guenther Dobrauz-Saldapenna, der über Veränderungen und Umbrüche im Rechtsmarkt spricht.
Dr. iur. Guenther Dobrauz-Saldapenna, MBA, ist Partner bei PwC in Zürich, Leiter von PwC Legal Schweiz, Mitglied des Global Legal Leadership Teams von PwC und PwC’s Global LegalTech Leader.

Lieber Günther, vielen Dank, dass du dir die Zeit nimmst, unsere Fragen zu den allgegenwärtigen Veränderungen im Rechtsmarkt zu beantworten. Wird die Technologie im Rechtsmarkt für einen Umbruch sorgen, wie das technologiegestützte Geschäftsmodell von Uber den Taximarkt verändert hat?

Es ist interessant, dass du Uber erwähnst, da dies ein perfektes Beispiel dafür ist, was meiner Meinung nach auch im Rechtsmarkt potenziell passieren kann, wenn er durch Technologie bereichert und unterstützt wird. Die übliche Darstellung ist, dass das technologisch versierte Uber den Taximarkt vernichtet hat oder vernichten wird. Nun, das ist nicht ganz richtig oder zumindest nicht ganz so einfach. Ja, das Taximedaillon hat viel an Wert eingebüsst – z.B. hat sich in San Francisco der Umsatz pro Medaillon und damit ihr Wert, wie in derzeit anhängigen Schadensersatzforderungen behauptet wird, fast halbiert. Andererseits ist, wo der gesamte Taximarkt vor Uber in San Francisco jährlich rund 140 Mio. USD einbrachte, der Bruttoumsatz von Uber in San Francisco inzwischen um ein Vielfaches höher. Und ich weiss aus persönlicher Erfahrung, dass es dort noch immer Taxis gibt, da ich erst kürzlich dort war. Uber & Co haben also völlig neue Märkte geschaffen und/oder bestehende Märkte erheblich erweitert, indem sie viel mehr als nur ein Taxi sind – und sie bringen Menschen immer noch mit dem Auto von A nach B. Was ihnen auch gelungen ist, ist Arbeitsplätze für diejenigen zu schaffen, die keine Arbeit, aber ein Auto haben (27% der Uber-Fahrer waren vor Aufnahme dieses Jobs arbeitslos), so dass man durchaus auch argumentieren kann, dass sie aufgrund der Dynamik der Sharing Economy erhebliche Wertschöpfungslücken geschlossen bzw. Werte geschaffen haben, die zuvor nicht genutzt wurden – ohne an dieser Stelle darauf einzugehen, ob die diesen neuen Modellen zugrunde liegende Einkommensverteilung oder andere damit in Zusammenhang stehende Aspekte fair sind. Laut Boston‘s Economic Development Research Group trägt Uber‘s Fahrgeschäft derzeit 1,6 Milliarden Dollar zur regionalen Wirtschaft von San Francisco bei.

Aber was genau lässt sich daraus für den Rechtsmarkt lernen?

Ich gehe davon aus, dass das Gleiche im Rechtsmarkt passieren wird – die wirklich wertvollen Bereiche werden erhalten bleiben, wir werden viel mehr für uns und unsere Mandanten tun können, und es werden neue Dienstleistungsbereiche entstehen, die wir bisher noch nicht einmal in Betracht gezogen haben. Andererseits gehe ich davon aus, dass durch mehr Transparenz Elemente wegfallen werden, bei denen der tatsächliche Mehrwert in Frage gestellt werden kann. Standardisierbare Bereiche werden standardisiert und automatisiert, und dementsprechend werden Arbeitsplätze in diesen Bereichen verloren gehen. Zusammengefasst: Auf individueller Ebene werden wir einige Umbrüche sehen; insgesamt erwarte ich aber statt Disruption eher eine Hyperevolution (nicht zuletzt, weil das vorherrschende Modell der Branche teilweise noch durch Regulierung und Standesrecht definiert (und geschützt) wird. Sollte sich die Regulierung ändern, ist mit Umbrüchen zu rechnen).

Können Anwaltskanzleien überleben, indem sie ihre bestehenden Geschäftsmodelle beibehalten?

Ich glaube, dass in bestimmten Bereichen – Strafverteidigung, Sozialkompetenz-lastige Vertragsverhandlungen oder Scheidungsrecht als Beispiele – die klassischen Dienstleistungen klassischer Anwaltskanzleien noch einige Zeit Bestand haben werden. Im Wesentlichen in Bereichen, in denen – wie mein Grossvater einmal sagte – Menschen im Sinne des lateinischen Ursprungs des Wortes advocatus zu einem Rechtsbeistand kommen, um in einer auf verschiedenen (insbesondere nicht nur rechtstechnisch) schwierigen Situation Hilfe zu erhalten. In diesem Bereich geht es um persönliche Wertschätzung und Vertrauen. Wie dieses erbracht wird, ist zweitranging. In allen anderen Bereichen wird sich die Situation radikal ändern. Die guten Zeiten der abrechenbaren Stunden sind dort Vergangenheit. Kunden verlangen flexiblere Honorarmodelle, wollen direkt involviert sein und mehr Transparenz. Die Technologie wird dafür im Mittelpunkt stehen. Das derzeitige Partnerschaftsmodell, bei dem der grösste Teil des Gesellschaftskapitals von Senior Partnern kontrolliert wird, die kurz vor dem Ruhestand sind und wenig Anreize haben, die notwendigen Investitionen in die Zukunft zu tätigen, ist eindeutig ein Problem. Da Anwaltskanzleien in der Regel nicht mehr so stark wachsen wie früher, wird es auch immer schwieriger, fähige Personen zu Partnern zu machen. Karrieremodelle und -anreize müssen neu gedacht werden – insbesondere weil wir ins Zeitalter des «liquiden Talents» eintreten und eine «gig economy» Kultur mit ihrer eigenen Wertebasis Einzug in die Arbeitswelt hält und flexibler Beschäftigungsmodelle erfordert und zudem bis zu vier Generationen unter einem (immer abstrakter werdenden) Dach und Wertesystem zusammenarbeiten. Also, ja, sie können wahrscheinlich überleben, aber wenn sie gedeihen und vor allem die Fähigsten für die Zukunft gewinnen wollen, müssen sie den Wandel annehmen. Eine negative Einstellung oder gar Angst ist nicht angebracht – es ist viel mehr Chance als Bedrohung!

Wenn sich das Geschäftsmodell ändern muss, kann Technologie helfen, erfolgreiche Veränderungen vorzunehmen?

Technologie ist eindeutig nicht für alles eine Lösung. Allerdings kann sie ein grosser Beschleuniger und Vermittler des Wandels sein. In einer Welt, in der alles auf Knopfdruck bestellt werden kann, erwarten die Kunden heute, dass professionelle Dienstleistungen leicht zugänglich, transparent, flexibel und kostengünstig sind – all das kann nur durch den Einsatz von Technologie erreicht werden. Technologie wird auch viel mehr Flexibilität beim Arbeiten ermöglichen, was bei einer Generation mit zunehmend diversifizierter Talentbasis besonders gut ankommt. Der Einsatz von Lösungen, die kollaboratives Zusammenarbeiten statt sequentielles Arbeiten ermöglichen und der Übergang in ein vollkommen papierloses Umfeld oder die Nutzung von KI-gestützten Mitteln, um schneller und besser die Grundlage für juristische Lösungs- und Entscheidungsfindung zu schaffen, wird die Effizienz und Effektivität verbessern und es letztlich ermöglichen, mehr wirklich wertvolle Arbeit zu leisten.

Welche Veränderungen innerhalb von Kanzleien sind unvermeidlich, um Technologie erfolgreich einzusetzen?

Wie bereits erwähnt, glaube ich, dass es notwendig sein wird, die Ausschüttungs- und Investitionsquote zu überdenken. Zweitens ist ein Umdenken beim Umgang mit Technik erforderlich. Man sollte sie weder verteufeln noch verherrlichen. Es ist einfach Teil des neuen Normalzustandes. Es lässt sich wahrscheinlich am besten durch ein Zitat von der Webseite des Burning Man-Festivals zusammenfassen, das ich zu Beginn aller meiner Präsentationen verwende: „Die angemessene Reaktion auf neue Technologien ist nicht, sich verärgert in die Ecke zurückzuziehen und zu schmollen, sondern einfach und neutral zu sagen: „Okay, wie können wir uns das jetzt zunutze machen?““

Der Preisdruck in Anwaltskanzleien nimmt zu, vor allem weil alternative Rechtsdienstleister leistungsfähige Software einsetzen. Dadurch sind sie viel billiger, schneller und liefern oft eine noch bessere Qualität. Darüber hinaus sind Senior Partner in Kanzleien oft nicht daran interessiert, in Zukunftstechnologien zu investieren. Was empfehlen Sie den Kanzleien, um diese Herausforderung zu meistern und im zukünftigen Rechtsmarkt eine relevante Rolle zu spielen?

Ich finde, Technologie ist nur ein Aspekt. Was viele der alternativen Rechtsdienstleister wirklich auszeichnet, ist ihre Fähigkeit wahrhaftig multidisziplinäre Dienstleistungen global aus einer Hand anzubieten und schnell zwischen verschiedenen Modellen wechseln zu können. Ich halte es nicht für unbedingt sinnvoll, zu versuchen, dies zu replizieren, sondern bin der Ansicht, dass eine synergetische Zusammenarbeit in vielen Bereichen Betracht gezogen werden sollte.

Nehmen wir an, dass sich das Rechtsmarkt verändern wird – unabhängig davon, ob es sich um umbruchartige oder evolutionäre Veränderungen handelt –, welche Fähigkeiten sollten zukünftige Juristen haben, um mit der neuen Welt fertig zu werden?

Um ehrlich zu sein, ich glaube nicht, dass sich hier etwas geändert hat oder je ändern wird. Was mir mein Grossvater vor vielen Jahren, als ich mit meinem Jurastudium angefangen habe, sagte, gilt auch heute noch und wird wahrscheinlich für immer gültig sein: 60% dessen, was einen guten Juristen oder Anwalt ausmacht, ist die Fähigkeit, Kunden wirklich zuzuhören, Menschen leidenschaftlich helfen zu wollen, neugierig zu sein und gerne Probleme zu lösen, 20% machen dann natürlich die Rechtskenntnisse aus und die restlichen 20% sind Erfahrung. Was sich wahrscheinlich ändern wird, ist, dass Anwälte in Zukunft mehr unternehmerische Denkweise und Fähigkeiten benötigen werden, dass sie mit Begeisterung Technologie einbeziehen müssen (wenn man Technologie versteht, kann das helfen, ist aber nicht notwendig – die meisten Menschen wissen ja auch nicht im Detail, wie das Internet oder Elektrizität funktioniert, aber sie nutzen sie trotzdem), dass sie mehr Zeit in die stetige Weiterbildung investieren müssen und nicht in der Illusion ausreichender Mittelmässigkeit leben dürfen, denn Transparenz und Wettbewerb werden erheblich zunehmen.

Book Cover: New Suits
New Suits: Book Cover

(Hinweis: 2019 wird bei Stämpfli das folgende Buch veröffentlicht: DeStefano, Michele; Dobrauz-Saldapenna, Günther, New Suits – Appetite For Disruption in the Legal World)

 

Picture by Chris Brignola on unsplash

 

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Über die Autorin / den Autor
Sabrina Weiss Sabrina Weiss ist seit April 2017 wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG). In ihrer Funktion ist sie mit dem Aufbau des Competence Center Law & Management betraut und unterstützt verschiedene Projekte von Prof. Dr. Leo Staub und Dr. Bruno Mascello.