2. April 2019

Von der Kunst, für Kanzleien das ideale Prozessmodell zu bauen

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich versucht zu zeigen, welche Faktoren die Komplexität im Geschäftsmodell von Kanzleien erhöhen. Heute geht es nun darum, Komplexität zu reduzieren und die Kanzleistrategie in ein ideales Prozessmodell zu giessen.

Die Arbeitsprozesse in einer Kanzlei lassen sich grob unterscheiden in den Leistungserstellungsprozess einerseits und die Unterstützungsprozesse andererseits. Der Leistungserstellungsprozess beschreibt den Ablauf, der notwendig ist, um die dem Mandanten geschuldete Leistung zu erbringen. Ganz grob skizziert, könnte er in etwa wie folgt aussehen:

Leistungserstellungsprozess einer Kanzlei
Leistungserstellungsprozess einer Kanzlei

Die Unterstützungsprozesse in einer Kanzlei sind typischerweise die folgenden fünf:

Unterstützungsprozesse einer Kanzlei
Unterstützungsprozesse einer Kanzlei

Im folgenden Schritt geht es nun darum, all diese Prozesse sinnvoll so zu bündeln, dass die Kanzleistrategie möglichst gut abgebildet wird. Gleichzeitig soll Komplexität, die sich aus der Vielfalt der für den Betrieb der Kanzlei notwendigen Arbeitsabläufe ergibt, reduziert werden. Lassen Sie mich das anhand eines Beispiels erklären. Nehmen wir an, die Kanzlei hat sich für eine Strategie entschieden, in welcher die Fachkompetenz der Praxisgruppen im Mittelpunkt steht. Dominantes Design-Kriterium für die Prozesslandschaft der Kanzlei sind also die den Praxisgruppen zugeordneten Dienstleistungen.

Wenn nun der Leistungserstellungsprozess (dunkelgrün) sowie die Unterstützungsprozesse (hellgrün) in der folgenden Matrix auf der Vertikalen aufgetragen werden und die Praxisgruppen in der Horizontalen, ergibt sich folgendes Prozessmodell:

Prozessmodell einer Kanzlei
Prozessmodell einer Kanzlei

Unsere „Beispielkanzlei“ hat sich also dazu entschieden, für alle vier Praxisgruppen die Teilprozesse „Mandatsanfragen“, „Prüfung Interessenkonflikte“, „Entscheidung Mandatsannahme“ und „Mandatszuweisung“ zentral und einheitlich zu gestalten. Gleiches gilt für die Teilprozesse „Know-how Extraktion“ sowie „Abschluss Mandat“. Die Teilprozesse „Instruktion durch Mandanten“, „Bearbeitung Mandat“ und „Präsentation Ergebnisse“ sollen dann aber je nach Praxisgruppe individuell gestaltet und auch dort angesiedelt sein. Ebenfalls je Praxisgruppe individuell organisiert sind das „Personalwesen“ sowie das „Wissensmanagement“. Zentral und einheitlich gelöst werden wieder die Unterstützungsprozesse „Marketing“, „Finanzen“ sowie „Logistik/IT“.
Wenn die Kanzleistrategie auf der Mandantensegmentierung als dominantem Design-Kriterium für das Prozessmodell aufgebaut ist, müssen die Praxisgruppen in obiger Darstellung einfach durch die Industrie- oder Sektorgruppen ersetzt und für die einzelnen Teilprozesse sinnvolle Zuordnungen gefunden werden. Gleich vorgegangen wird, falls die Kanzlei die Abdeckung verschiedener Jurisdiktionen (Länderorganisation) oder ihre Vertriebskanäle (Standortgeschäft, online-Geschäft, Secondments oder Mandantenschulungen) als dominantes Design-Kriterium auswählt.

Lassen Sie mich ein zweites Beispiel machen. Hier strebt die Kanzlei ein Prozessmodell an, das deren territoriale Präsenz über verschiedene Standorte spiegelt.

Beispiel: Prozessmodell einer Kanzlei
Beispiel: Prozessmodell einer Kanzlei

Wie liest sich nun dieses Prozessmodell? Die Kanzlei überlässt den einzelnen Standorten die Organisation des gesamten Leistungserstellungsprozesses. Gleiches gilt für den Prozess Personalwesen. Auch er soll individuell und dezentral aufgesetzt sein. Zentral gesteuert werden lediglich die Prozesse „Finanzen“, „Wissensmanagement“ und „Logistik/IT“. Beim Prozess „Marketing“ hat man sich für einen Kompromiss entschieden. Zürich und Frankfurt betreiben gemeinsam Marketing, während London und Singapur je über ein eigenes Marketing verfügen.
Ziel muss es sein, Prozesse – wo sinnvoll und möglich – zu bündeln und zentral zu organisieren. Nur da, wo es unbedingt notwendig ist, sollen die Prozesse dezentral und auf die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Prozessnutzer abgestimmt organisiert werden. So entsteht ein auf die Kanzleistrategie und die Effizienz der Organisation gleichermassen optimal ausgerichtetes Prozessmodell. Lassen Sie mich in meinem nächsten Blogbeitrag erklären, wie Technologie zur Unterstützung der Prozesse (und letztlich auch der Strategie) eingesetzt werden kann.

 

Dieser Beitrag ist Teil der Serie «Kanzleimanagement». Erfahren Sie mehr in den anderen Artikeln:

Geschäftsmodelle für Anwaltskanzleien – vom Fluch der Komplexität

Kanzleimanagement – Wozu brauchen Kanzleien eine Strategie und wie gut können Sie schwimmen

Kanzleimanagement – Am Anfang steht eine Vision!

Strategie ist Festlegung!

 

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